El (parece) desafortunado intento de rediseño gráfico de la marca británica Gap ha sido uno más de los varios ejemplos de la llamada Democracia 2.0. Para resumir el caso GAP, digamos que la dirección de la empresa, después de veinte años con la misma marca, decidió actualizarla y contrató a una consultora especializada en branding para ello (y no una agencia de publicidad; ¡bien por GAP!: zapatero a tus zapatos). Una vez presentada la nueva marca, el alud de críticas aglutinadas a través de las redes sociales durante diez interminables días para Gap han provocado la marcha atrás en el anunciado cambio de marca. El debate queda abierto: ¿hasta qué punto la gestión de una marca debe estar sujeta a la decisión de unos pocos expertos --gestores de la marca-- o debe estar sujeta a la opinión soberana de sus consumidores?.

A la izquierda, el logo clásico de la marca. A la derecha, el de la polémica. 

La democracia debería ser la fórmula más adecuada para llegar a un objetivo final, de forma consensuada con todos los insights de los stakeholders de la compañía, incluyendo a los clientes actuales, ex clientes e incluso potenciales clientes. La Democracia 2.0, sin embargo, no se alcanza solamente con la metodología histórica, en la que los estudios de mercado nos daban los insights, las motivaciones y las claves para afrontar un proyecto, sino que requiere complementarlo con un programa específico de test en redes sociales, un nuevo poder fáctico de valoración que hoy puede juzgar una marca y mañana sustituir a consejeros o directores generales. Es lo mismo a lo que sucede en política con el Parlamento y el Senado.

Sin embargo, esta fórmula requiere de unos recursos muy elevados (temporales, humanos, monetarios) que no siempre están disponibles, teniendo en cuenta además el hecho de que las dinámicas del mercado son cada vez más complejas y heterogéneas. Es en estos casos cuando se actuaría como en una guerra: si se tuviera que consensuar cualquier acción militar de forma democrática para defender una posición, repeler un ataque o avanzar la posición, seguramente tendría unas consecuencias desastrosas en .lo que afecta de vidas humanas, territorio y recursos. Por esta razón, en las guerras, o lo que es lo mismo, en situaciones límite, unos pocos, los líderes, tienen que decidir por muchos, gracias a su know-how acumulado con los años y con la ayuda de aquellas armas accesibles por tiempo y recursos: no hay más remedio y es legítimo. Ante la falta de recursos, el liderazgo puede estar justificado.

Otro caso donde la decisión de pocos puede prevalecer sobre la opinión de muchos se produce en casos de visión o innovaciones disruptivas. Cuando la empresa sueca Vin & Spirit decidió lanzar el vodka Absolut, lo hizo en contra de varios informes que aseguraban que un vodka, de origen sueco (y no ruso o polaco), con un nombre inglés y una botella que parecía la de una medicina, estaba condenado al fracaso. Pero no contaban con la estrategia empresarial que tenían en mente, sólo valoraron la variable producto. En V&S tuvieron una visión y creían en el proyecto que tenían entre manos.
Otro ejemplo sería cuando se lanzan innovaciones disruptivas, especialmente en el caso de productos tecnológicos difícilmente explicables. ¿Alguien era capaz de proponer un iPod en un estudio de mercado antes de su lanzamiento? Su creación fue fruto de analizar las necesidades del consumidor, interpretarlas correctamente y decodificarlas en forma de un aparato de éxito mundial. Pero había un punto de genialidad, inspiración y valentía que influyó, y mucho.

¿Situación límite?

¿Estaría Gap en una situación límite? ¿Tuvieron en Gap una visión o planteaban un cambio en la orientación de negocio? Creemos que no, y por tanto la democracia debía ser la fórmula elegida. En nuestro trabajo diario de branders, nos encontramos innumerables veces con esta situación, ante la creación de nuevas marcas o rediseños de marcas icónicas: se propone democratizar la decisión, pero por falta de los recursos comentados, el liderazgo de dirección se impone. El caso Gap puede llegar a ser el punto de inflexión en todo esto. Ojala. Seguro que la compañía tenía estudios de mercado que avalaban el rediseño de la marca, pero faltaba la voz que ahora nos permiten escuchar las redes sociales. Las marcas están vivas y con todos los recursos disponibles. Se debería haber contado con la opinión de todos aquellos que la mantienen viva. Hoy más que nunca.

Por otro lado, la rápida reacción ante situaciones de crisis resulta clave para erosionar lo mínimo los valores y atributos de la marca. Gap ha sabido reaccionar, confirmando así que una retirada a tiempo normalmente es una victoria. Recientemente hemos visto otros casos (la también vapuleada BP), en los que se reaccionó tarde y mal; como consecuencia, la propuesta de posicionamiento "verde y sostenible" que habían mantenido durante los últimos años perdió gran parte de su credibilidad. Muchos millones en eventos y GRP’s serán necesarios para recuperar los anteriores niveles de reputación empresarial. En muchos casos, los consumidores no dejan de consumir las marcas, son las marcas las que abandonan a sus consumidores.
En resumen, desde Coleman CBX defendemos la democracia 2.0, aunque con matices, siendo realistas y teniendo en cuenta situaciones empresariales que pueden llevar a otras decisiones también válidas y necesarias. Al final, las marcas las crean, las hacen y las convierten en éxito o fracaso los consumidores, pero los gestores de la marca establecen el terreno de juego, crean la historia y la comunican a aquellos targets específicos que decidirán su suerte soberanamente. Sin el 1.0 no habría 2.0, no lo olvidemos.

‘Key learnings’ del caso GAP

1. Las marcas deben validar sus nuevas propuestas de valor no sólo a nivel de test de mercado clásico, sino también ante el nuevo poder fáctico: las redes sociales.

2. El liderazgo de los gestores a veces es necesario, pero frente a una reacción contraria a la marca, el contraataque o la defensa de posiciones de forma rápida y contundente es vital.

3. Ante un cambio o rediseño de marca, no hay que perder los atributos fundamentales que son la clave del éxito de esa marca.

Xavier Puche es director de Servicios al Cliente de Coleman CBX