Parece llegado el momento de abordar un cambio en todos los ámbitos de la cadena de servicios, que afectará tanto a las empresas que los prestan como a las que los precisan para construir activos inmateriales en sus productos y marcas corporativas. No será una simple evolución. Estamos ante verdaderas mutaciones que afectan a la visión del servicio, la organización de los equipos humanos, la naturaleza de las actividades contratadas y la retribución percibida por ellas. Es la hora de convertir la crisis en oportunidad y hacerlo con lo mejor que han tenido siempre las agencias, capacidad creativa, al servicio, en este caso, de su propia supervivencia.

¿De qué crisis hablamos?

Millones de metros cúbicos de tinta se han empleado en describir lo que ha pasado. No es cuestión de repetirlo o resumirlo. Lo cierto es que los orígenes financieros y la ausencia de medidas coherentes han provocado situaciones en las que cada país padece los efectos según su propia capacidad competitiva, es decir, en función de la productividad de sus sectores clave en la configuración del PIB. Unos más que otros, con gobiernos más o menos activos/pasivos, utilizando el recurso a la innovación financiada o al desempleo como vías para reconstruir la productividad requerida.
La crisis es, por tanto, un factor de entorno, pero no finalizará por sí sola para permitirnos seguir, de nuevo, con bonanza. Esto requiere cambios, y por lo que se refiere al sector que nos ocupa, una revisión constructiva de la que se derive una mayor percepción de valor en quienes invierten en los negocios de la comunicación. Cada eslabón de la cadena habrá de concebir su función ofreciendo más utilidad con menos coste. Quienes lo logren serán los primeros en salir del túnel.

¿En qué negocio estamos?

La publicidad ha contribuido a crear activos inmateriales en cientos de miles de empresas de todo el mundo. Millones de productos, con sus marcas, han permitido la expansión económica de sus fabricantes y de los países que han creído en el libre mercado. No está en duda la contribución de la publicidad al crecimiento económico y a la calidad de vida, a través del consumo, de millones de ciudadanos en todo el mundo. Pero un mundo más abierto a la comunicación, con relaciones entre consumidores que superan la capacidad de control de los propios anunciantes y con nuevos grupos de interés que determinan la reputación global de productos y empresas, hacen del negocio de la publicidad un territorio con tendencia a la marginación, aunque represente en los países desarrollados entre el 2% y el 4% de su PIB.

La primera consecuencia de esta reflexión es que no hemos de seguir hablando de publicidad y ser capaces, en cambio, de construir una nueva visión que permita contemplar el conjunto de la comunicación como responsabilidad de gestión, tan estratégica como otras y, por supuesto, tan contributiva como otras en la construcción de valor para las empresas y sus marcas. En un contexto mucho más complejo, porque así lo han hecho evolucionar las tecnologías, los propios grupos mediáticos, la evolución de los valores sociales y la confusión organizativa de las empresas anunciantes.

El primer reto será, pues, situarnos en una cadena de valor ampliada como responsables desde el análisis y la revisión estratégicos, hasta la gestión de numerosas y diversas acciones de comunicación cuyos métodos pueden ser diferentes, pero coinciden en la visión coordinada de un propósito que la empresa no debiera subcontratar: un objetivo de reputación coherente con su perfil de negocio, en el que participen diversos grupos de la sociedad en la que se inscribe. Los eslabones de esa cadena dan naturaleza a un servicio de valor, aunque con cambios sustantivos en la forma de recomendar, de participar, de gestionar y de facturar por algo que, siendo deseado, no siempre es bien comprendido. Y la educación del cliente es también una responsabilidad del sector.

¿Han cambiado los clientes?

Por supuesto que sí, y todos los directivos del sector han vivido esos cambios. Las operaciones corporativas, las revisiones organizativas y la cultura de retribuciones variables por objetivos son parte de las causas; pero también se ha producido un impacto de lo tecnológico que, en general, no ha sido asumido por los responsables de la comunicación. La convivencia forzada entre lograr resultados y no saber cómo hacerlo, ha desarrollado una astucia de los ejecutivos del anunciante para sobrevivir en la batalla del conocimiento. La especulación intelectual ha perdido sentido íntimo, para construir un sistema de concursos en los que justificar actividad y promover la autoformación sin que nadie correlacione las proclamas éticas de la empresa y el comportamiento de algunos de sus ejecutivos.
El resultado es, por supuesto, menos compromiso con los proveedores y más volatilidad en el desempeño, alimentados por una pérdida de visión de los órganos de gobierno sobre la forma de gestionar la comunicación, contemplando la globalidad y complejidad del problema.

Una revisión de las estructuras y responsabilidades funcionales de quienes gestionan las diversas formas de comunicación permite comprobar la confusión organizativa a la que nos hemos referido. Es, probablemente, el resultado de tensiones, discrepancias o influencias ante los máximos ejecutivos, no siempre seguros sobre la importancia de esta actividad. El hecho es, sin embargo, que las responsabilidades carecen de integración y coordinación eficiente. Lo corporativo y las líneas de negocio cohabitan con fragilidad y su único parámetro de referencia acaba siendo el presupuesto que da contenido táctico a la actividad diaria; lamentable fin de una actividad que reúne, como en la investigación aplicada, la mayor dependencia de estímulos cualitativos por la dirección de los recursos humanos.

Pero descubrir cómo han cambiado los clientes es una necesidad para resolver el problema. Son las personas, sus conocimientos y motivaciones como factores contribuyentes al desempeño, las formas de organización y los procesos de relación, los que hacen parcialmente improductivo el sistema de servicios externo a la gestión de la comunicación.
Por ello, la visión del servicio y la concepción del negocio están en crisis. Y las grandes multinacionales lo saben. Retrasar el cambio es posible por varias razones, entre las cuales dos me parecen las más poderosas; en primer lugar, porque este sector ha adquirido un carácter cada vez más financiero; por otra parte, la adjudicación de contratos se produce con escasa intervención de quienes tienen el conocimiento de la evolución.

Parte de la solución nacerá, así, por una nueva concepción de la responsabilidad que sea capaz de integrar, con solidaridad intelectual, los equipos externos e internos en los procesos claves del servicio, fomentando coherencia, control y estabilidad para un resultado que exige compromiso y debe retribuirse con objetividad. Cada cliente será responsable de la utilidad que obtiene de los equipos contratados, implicándose más en su configuración, estimulación profesional y retribución. Y los proveedores habrán de responder con lealtad, estabilidad y capacidad de tutela sobre asuntos económicos más profundos que los que se derivan de meras subcontratas.

¿Dónde está el servicio?

Gran parte de las críticas que pueden hacerse a los proveedores de servicios vinculados a la publicidad están relacionadas con sus costes, en un mercado en el que nadie está dispuesto a apretarse el cinturón. La desagregación de proveedores en el proceso y la fragmentación de cuentas ha creado laberintos difíciles de controlar y en los que la falta de coordinación es el menor de los derroches, aunque sea el más perceptible a corto plazo.

La evolución de la oferta unida a la complejidad técnica de algunas decisiones va a consolidar a las empresas de consultoría y compra de medios como piezas imprescindibles, apareciendo ante los clientes como nuevos titulares de la vigilancia estratégica, pero ello no es tanto por su mérito como por la pérdida de reconocimiento que están sufriendo las agencias de creación.

Con estas premisas se hace necesario recuperar conceptos de valor en la prestación de servicios en los que la inteligencia, el contenido estratégico, la vigilancia de la coherencia y la disciplina de control de costes, ha de compatibilizarse con la innovación en medios, soportes y gestión de la comunicación en comunidades relacionadas.

La capacidad de apoyo a la empresa que introduce la comunicación como un factor de su reconocimiento social abre así un campo de oportunidades de negocio cuyo foco ha de orientarse al fomento de relaciones a largo plazo. Sólo así podrán configurarse equipos profesionales en los que convivan los intereses del cliente y de sus diversos proveedores especializados. Y eso implica transformar la agencia, que ha de perder valor como operador de lo creativo, para introducir en cada función vinculada al proceso de comunicación, las dosis de creatividad que el cliente necesita. Es posible que ello suponga la extinción de los centros creativos que, a modo de oligarquías, imponen todo tipo de criterios inobjetables para el resto de los mortales, pero creará un catalizador de la innovación en todos los implicados en un servicio, entre cuyos parámetros mínimos se encuentran dosis eficientes de creatividad. Entender lo que el cliente necesita acerca el servicio a sus componentes estratégicas, dotarlo de planificación, gestionar contenidos y medios y coordinar las sinergias de valor y de coste, justifica la calidad y experiencia del proveedor, pero hacer posible todo ello en el marco estratégico y presupuestario del cliente, es lo que consolida a los equipos humanos implicados.

Por otra parte, las necesidades en la empresa se multiplican y la gestión basada en políticas de RSE implica nuevos procesos intensivos en comunicación sobre modelos no publicitarios, pero igualmente necesitados de creatividad. Las empresas que han asumido una visión integrada de la RSE promoverán una comunicación más responsable que exige nueva organización y mayor coherencia en su gestión. Quienes se interesen por una moda maquilladora de sus relaciones con el mercado podrán cohabitar en un modelo publicitario tradicional.

La componente publicitaria es sólo una fracción de la comunicación, mientras que las necesidades de la empresa implican cada vez a más responsables. Es por ello imprescindible que la concepción funcional de las misiones de comunicación se distribuyan con más compromiso entre los ejecutivos de la estructura de la empresa, que a la postre construyen el valor, aunque la gestión de lo estratégico y lo táctico de esa comunicación se concentre sólo en unos pocos, con más cohesión y capacidad de relación con los proveedores. Así podrá comprenderse por éstos, que son contratados para un desempeño que forma parte de una arquitectura ya establecida, en la que la integración es responsabilidad de la empresa y donde la función contratada consiste en concebir, producir y gestionar la difusión de elementos de comunicación coherentes con esa arquitectura. En condiciones de eficiencia y donde la creatividad es condición inexcusable. Ni los medios, las subordinaciones tecnológicas o las habilidades relacionadas con otros equipos humanos deberían ser aspectos limitativos. El servicio es creación de valor, con objetivos vinculados al negocio, en un marco de posibilidades presupuestado y con el mayor talento posible. Y eso es lo que hay que volver a concebir. Eliminando obstáculos y carencias que nacen de las inercias de años y procedimientos que han pretendido mejorarse con economías de escala y grupos alineados bajo una misma disciplina financiera, sin éxito. Pronto se verá que esa protección a través del tamaño dejará de funcionar incluso en la compra de medios.

Una visión organizativa

Asumiendo que clientes (empresas) y proveedores (consultores de comunicación o agencias, como quiera que se llamen) han de configurar equipos humanos competentes y estables para desarrollar valor a través de la comunicación, las unidades funcionales habrán de dar respuesta a cada necesidad con diferencias propias del perfil de cada negocio. Corporaciones de servicio con marcas de empresa no tienen las mismas necesidades que un holding de alimentación o cuidados personales que construye su negocio por agregación del de cada una de sus marcas-producto. Ni en el anunciante ni en su proveedor pueden concebirse las mismas estructuras organizativas.

Pero pueden compartirse conceptos que relacionan misiones y funcionalidades.

Veamos lo más general para que inspire la concreción en cada caso particular:

-- VISIÓN Y ESTRATEGIA

Las bases de la arquitectura de comunicación de la empresa han de crearse con su propio equipo, especialistas con sentido estratégico, configurando grupos de trabajo para la gestión de las distintas actividades. La visión y su declinación estratégica están en el origen de esa arquitectura y han de contemplar la participación de un proveedor leal, comprometido y duradero, lo cual supone un primer problema para las macroorganizaciones de servicios publicitarios, que tienen sus mejores figuras en la gestión de su red y no siempre en el apoyo directo y dedicado a los clientes por servicios específicos de esta naturaleza.
Funciones de análisis, planificación, recomendación/consenso, integración de conceptos y actividades o atención a las incidencias crítica forman parte de una misión que es desencadenante de toda la gestión posterior y que ha de plantearse en cualquier empresa, como elemento directivo y coordinador de la contribución de la comunicación al negocio, sin perder de vista que la reputación social forma parte de ese negocio y que las necesidades de comunicación desbordan los intereses comerciales de la gestión de productos.

Por difícil que resulte implantar un mecanismo de servicio para garantizar a la empresa un apoyo externo solvente, leal y dedicado, que merezca una retribución específica y permita la dirección coordinada de actividades en fases sucesivas de la cadena de valor de la comunicación, las agencias del futuro habrán de hacerlo si quieren merecer el reconocimiento de sus clientes. Es obvio que ello va a derivar en cambios profundos en la orgánica de las agencias y en las fórmulas de contratación-retribución de sus directivos estrategas.

-- GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN

Los procesos de producción de piezas de comunicación han adquirido un carácter dinámico y definen relaciones de continuidad acentuadas por la gestión de contenidos en la web y la importancia de las redes sociales. La tradicional relación esporádica para producir piezas vinculadas con campañas se amplía a la necesidad en continuo y requiere estructuras de gestión de la producción más orientadas por la especialización para los distintos medios y por la cooperación en grupos de trabajo externos que la agencia debe coordinar.

El control de costes en estos procesos es determinante de la continuidad de muchas relaciones profesionales. Las empresas son conscientes de que la naturaleza de esta actividad y la cultura de lo esporádico, pero singular, conducen a estructuras de precio difíciles de comprender. Una de las grandes oportunidades de quienes rediseñan la organización de servicios está precisamente en este campo. Utilizando recursos propios y ajenos coordinados y estables, utilizando las economías de escala de los clientes para retornarlas con transparencia y evitando subvenciones cruzadas internas, en virtud de las cuales los márgenes de esta actividad acaban compensando los costes del concurso permanente.

Por otra parte, la gestión de contenidos para otros grupos de interés distintos de los consumidores potenciales exige la creación continua de piezas y configuran actividad relegada por quienes acuden a la publicidad con visión de campaña, sin concebir un sistema de recursos, relaciones y contenidos de carácter continuo en la vida de la empresa.

-- GESTIÓN DE LA DIFUSIÓN

Los medios han sido determinantes de un proceso, probablemente inevitable, de deterioro de la eficiencia en la difusión de los contenidos de la comunicación. Tres factores han condicionado su evolución y no pueden ser objeto del análisis que merecen en esta reflexión: el tecnológico, que revoluciona la relación unívoca y conduce a la interactividad y participación de las audiencias; el económico, que conduce a costes crecientes por impacto, en una tendencia inversa respecto a las medidas de productividad de otros sectores; y el de la fragmentación y superposición de dichas audiencias, cuyos hábitos de raíz cultural o por el efecto de saturación/rechazo, hacen inútiles algunos soportes.

Con esta perspectiva, la justificación inicial de la segregación de las unidades de gestión de medios en las agencias, por razones de escala, ha perdido sentido y se ha consolidado una razón de peso basada en la especialización con creatividad. El apoyo externo a la empresa se traduce en una necesidad técnica y promueve diferencias entre las empresas que proliferan con ese servicio por la capacidad de análisis, formación del cliente y creatividad que aportan.

La experiencia de las centrales en la gestión de los medios ha consolidado relaciones más estables entre los equipos del proveedor y de la empresa. Se percibe y materializa la naturaleza del servicio con más precisión y continuidad. Y se facilita una diferenciación objetiva de las aportaciones, en un contexto de gran dinamismo y difícil control. Por ello, en la medida en que los grupos mediáticos abordan operaciones corporativas, diversificación de soportes con los mismos recursos de gestión, incremento de tarifas y de ineficacia simultáneos, la propia complejidad acentúa el papel consultor de las centrales y su necesidad para la gestión de una comunicación que amplía su protagonismo, no sólo publicitario.

La gestión de la difusión aparece, por tanto, en la cadena de valor de la comunicación como una actividad necesitada del apoyo externo. Las relaciones de inteligencia, lealtad y control de costes van a propiciar una estabilidad en la que lo creativo tiene cada vez más sentido y diferenciará a los equipos consultores. Por ello, no será difícil asistir a una evolución futura del sector según la cual, los grupos de gestión de medios configuren células para las primeras etapas de la cadena de valor: la coherencia estratégica y la creatividad integradas en los procesos y no sólo en las piezas de comunicación.

-- CONTROL DE GESTIÓN

El análisis continuo y las medidas de eficiencia son actividades que consolidan la relación entre consultores externos (con gestión más o menos prescriptora y ejecutiva) y empresas. En ellas se fundamenta el futuro del sector de la comunicación, con los medios en un proceso de búsqueda de nuevos modelos de negocio con indefinición comercial; las empresas consultoras y proveedoras de servicios para la comunicación, pendientes de su reingeniería y la volatilidad de las relaciones como denominador común de la crisis que afecta a todos.

Por ello, será preciso abordar en cada ámbito de gestión dos criterios que han demostrado su utilidad en la búsqueda de mejores cotas de productividad. En primer lugar, un modelo o arquitectura de organización para la empresa en el que se clarifiquen las relaciones y su coordinación con todos los recursos externos que, como proveedores, han de contribuir a una gestión de la comunicación con diferentes tipos de destinatarios, con tecnologías, contenidos y costes subordinados a los objetivos y estrategias de diferentes líneas de negocio. Por otro lado, el control de eficiencias en esa gestión con prácticas de benchmarking interno y externo de las que extraer nuevos criterios de mejora.

Y algunas conclusiones

El ciclo virtuoso de la gestión estratégica y táctica de la comunicación se reúne en tres etapas: analizar y recomendar; gestionar la acción; revisar y alimentar la creación. En las tres se precisan cambios que no sólo afectan a las estructuras de los proveedores de servicios, sino a las de los propios clientes.

Aunque el debate latente y continuo es el de la retribución de dichos servicios, la revisión del modelo puede contribuir a la eficiencia sin una reducción meramente nominal de los costes, que sólo conduce al deterioro de las relaciones. En virtud de esta visión, parece necesario:

1.- Definir con precisión la estructura interna de quienes hacen de la comunicación un factor de valor en su modelo de negocio. Quiénes, cómo y para qué integran esa estructura y hacen posible la optimización de su contribución.

2.- Integrar proveedores con nuevos criterios de relación, capaces de situar elementos de creación de valor en los fundamentos de la estrategia, con ética y lealtad para merecer una continuidad tan necesaria y probablemente más dinámica que las de los propios ejecutivos. En definitiva, personas con visión y vínculos que trasladen al propio staff del anunciante una mayor oportunidad de gestión de sus propias misiones y convivan laboralmente con ellos.

3.- Contratar servicios que garanticen estabilidad en la gestión del valor. Los medios aportan valor y requieren continuidad en el análisis y seguimiento. Por ello, la vinculación de la central de compras es más importante por su contribución a la eficacia (y por tanto ha de compartir y aportar estrategias) que por su gestión de descuentos, a los que podría acceder el comunicador con sus propios medios.

4.- Contribuir a la estabilidad y racionalidad de los servicios de creación desarrollando prácticas de selección y motivación de las personas que han de configurar los equipos de cuenta. Frente a la selección de agencias, hay que poner el acento en la selección de personas, definiendo niveles de exclusividad o dedicación compartida para que la relación alcance exigencias objetivables. Optimizar estas relaciones facilitará valoraciones recíprocas más interesantes para el resultado de muchas tareas.

5.- Aceptar que la coordinación es una responsabilidad propia del gestor de la comunicación y no puede subcontratarse. Los grandes grupos han de participar en esta actividad integrando personas capaces en las estructuras de sus clientes y dar al servicio un dinamismo que hoy se subordina a plazos virtuales, presión continua sobre los niveles inferiores de la organización y los proveedores de piezas a precios de mercado.

6.- Y descomponer la visión actual de la agencia en tres perfiles organizativos con tamaño asociado a la importancia de sus servicios, con cuentas de explotación diferenciadas por la naturaleza de los mismos (modelos de negocio realmente distintos).
a) Agencias de background proveedores de una conexión global a través de su implantación o acuerdos. Actúan como red virtual para su cliente, integran personas en su estructura y comparten innovación continua.

b) Agencias de gestión y producción, capaces de interpretar la estrategia y desarrollar procesos integrados de creación, producción y revisión para líneas de negocios de sus clientes. Su especialización actuará a favor del uso de sus habilidades en función de medios o destinatarios. Es obvio que pueden pertenecer a grandes grupos, pero su eficiencia será medida por los equipos de coordinación.

c) Agencias de gestión de medios, con especialización o recursos construidos por su perfil de servicio. Incorporan capacidades creativas aplicadas a la selección de soportes y podrán configurar grupos de compra con ventajas de escala. El valor del servicio tendrá referentes asociados a las medidas de eficiencia.

Cada cliente, con su perfil de necesidades, determinará con qué intensidad va a requerir a unos y otros. También con qué miembros de cada equipo configura su grupo de coordinación y gestión. Los valores éticos y el talento definirán las oportunidades de éxito, más que los precios.

César Vacchiano es expresidente de la Asociación Española de Anunciantes