Las startups se encuentran habitualmente en segmentos de mercados donde compiten con empresas ya establecidas que cuentan con poderosas ventajas como la excelencia operacional y el reconocimiento de marca. En estas condiciones, ¿qué puede hacer una startup para enfrentarse a estos gigantes? Existe un precedente bíblico bien conocido que puede darles algunas ideas.

Puede que todos conozcamos la historia, pero tomémonos un tiempo para recordar este pasaje. Hace muchos años, los israelitas luchaban contra los filisteos, pero tenían una gran desventaja: un luchador gigantesco y fuerte llamado Goliat (según el Libro de Samuel, Goliat medía 2,90 metros). Los filisteos estaban tan seguros del poder de Goliat que desafiaron a los israelitas a escoger un soldado para un encuentro uno contra uno. El vencedor del combate seria declarado ganador de la guerra.

El elegido fue un joven llamado David. David, preocupado por la pobreza de su familia, supuso que, si ganaba, podría llevarles comida y cambiar el destino de su vida. En preparación para el gran día le propusieron escoger entre varias armas, pero él eligió una sencilla: una honda y cinco piedras.

El día de la gran batalla finalmente llegó. En su primer movimiento, David consiguió lanzar una piedra directamente a la frente de Goliat, lo que le hizo caer al suelo. David aprovechó entonces la oportunidad para coger la espada de Goliat y cortarle la cabeza. Habiendo ganado la batalla, los israelitas ganaron la guerra.

Pero ¿por qué volver a este recuento bíblico para hablar de startups? Creemos que esta analogía puede ayudar a muchos jóvenes empresarios a comprender que los recursos, la fuerza y el poder no son las únicas armas disponibles para lanzar con éxito una nueva empresa.

No se trata de cortar cabezas. Se trata de entender la estrategia subyacente de los competidores.

Gracias a nuestro trabajo como profesores e investigadores hemos podido explorar el modelo de Treacy y Wiersema, el cual puede ayudarnos a entender cómo seguir el camino de David para ganar la guerra contra un competidor poderoso, al momento de lanzar un nuevo producto o servicio. La perspectiva de Treacy y Wiersema es sencilla. Para deleitar a nuestros clientes y "ganar la guerra", podemos elegir entre tres enfoques estratégicos: excelencia operativa, liderazgo de producto o intimidad con el cliente.

Empecemos hablando de excelencia operativa, y para ello no hay mejor ejemplo que Amazon. Este es el pilar de su éxito y la piedra angular de su estrategia. Lo que importa para Amazon es poder ofrecer el producto adecuado, en el lugar adecuado y al precio adecuado. Pero, como startup, dicha eficacia es casi inalcanzable, principalmente porque en la mayoría de los casos la infraestructura es mínima. Así que, volviendo a nuestra analogía, es como si hubiéramos querido que David dominara un arte marcial en un día, con los conocimientos y la precisión necesarios para derrotar a su oponente.

En segundo lugar, tenemos el liderazgo de producto. Hace poco visitamos la tienda de Apple en los alrededores de la Ópera de París. Es increíble entrar en ella y ver el gran número de personas comprando nuevos productos. Tenemos la impresión de que los regalaran. Las filas son enormes y los clientes salen con grandes sonrisas y un contagioso sentimiento de satisfacción. ¿Regalan teléfonos? No, regalan algo que vale más que eso: liderazgo de producto. Cada cliente que sale de la tienda tiene la impresión de haber pagado algo que vale mucho más que el costo de producción de un iPhone (que ronda los 400 dólares). Las personas sienten que han comprado exclusividad, interfases simples, interconectividad entre productos, la nueva tecnología para tomar fotografías, una excelente resolución de pantalla y una marca. Todo este valor varía según nuestras percepciones, pero al final, este liderazgo de producto nos garantiza que estamos adquiriendo un objeto de última generación y una pequeña probadita del cielo. Esta sensación será difícil de reproducir para una startup. Así que, volviendo de nuevo a nuestra analogía, es como si hubiéramos querido que David inventara una espada mágica para derrotar a su adversario.

Así que, queridos líderes de startups que quieran actuar como David, existe, como habrán adivinado, un último escenario que hemos podido explorar a través de nuestra investigación. Ese tercer enfoque estratégico es un arma eficaz para tener oportunidades en este competitivo campo de batalla. Esta fuente de poder se llama intimidad con el cliente. El concepto no es necesariamente nuevo, ya que es algo que a finales de los 90 solía llamarse KYC (por sus siglas en inglés, know your customer). Pero hoy no se trata sólo de conocer, sino de desarrollar una intimidad que te permita percibir el pequeño ajuste, defecto, carencia, problema o cambio que cambiaría lo que tu cliente experimenta día a día. ¿Qué sabía David de Goliat? Antes de la batalla David pasó 40 días observando e intentando comprender todo lo que Goliat podía y no podía hacer. No se trataba de fuerza, no se trataba de destreza, no se trataba de recursos. Lo único que necesitaba era identificar su punto débil, uno en el que nadie se hubiera fijado antes, pero que sería imposible de defender. Miró a su oponente, se dio cuenta de su fragilidad y apuntó directamente a él. Para una startup, desarrollar un conocimiento íntimo del entorno (experiencia del cliente, necesidades del empresarios, puntos fuertes y débiles de la competencia, ...) es clave para "ganar la guerra".

Nuestros estudios muestran que las grandes empresas invierten cada vez más en este concepto de experiencia del cliente para desarrollar esta intimidad. Nombran CXOs (Chief Experience Officers) con grandes equipos con la esperanza de poder escuchar a los clientes y mejorar la experiencia. Pero a pesar de sus esfuerzos su tamaño no les permite justamente desarrollar esta cercanía o intimidad.

Hoy en día, un gran número de startups tienen desde su incepción esta orientación estratégica pues fueron lanzadas justamente para resolver un "problema" experimentado por los clientes. Además, gracias a la abertura ganada durante las diferentes fases de "prototipado" y “pivote” están naturalmente abiertas a la retroalimentación periódica de los clientes. Esto facilita la búsqueda de momentos específicos en la experiencia de un producto/servicio, que serán inolvidables para los clientes, las cuales tendrán una gran incidencia en la recomendación de la marca y claro, en los resultados financieros.

Para una startup, la intimidad con el cliente no es una opción. Es claramente una estrategia que puede ayudar a construir el éxito. La cultura de la experiencia del cliente debe estar presente desde el primer día, y las prácticas y herramientas específicas para entender y diseñar la experiencia del cliente deben ser una prioridad para los líderes de estas empresas. Pero como mencionan Treacy y Wiersema, es esencial, aunque haya que elegir uno de los tres enfoques estratégicos, ser lo suficientemente bueno en los otros dos. Esto significa que las empresas de nueva creación deben ser lo suficientemente buenas en excelencia operativa y liderazgo de producto, sin olvidar nunca, mientras crecen, que la intimidad con el cliente debe ser una prioridad de todos los que trabajan en ella.