Durante las últimas décadas, una parte de la responsabilidad de marketing ha estado enfocada al diseño y gestión de aquello que la empresa decía de sí misma. La comunicación comercial -e institucional en algunas compañías- constituía el territorio natural del CMO y la construcción de marca conformaba un objetivo estratégico, fundamental de su labor.

En paralelo, aquello que la empresa hacía después de atraer al cliente quedaba sin embargo repartido entre Ventas, Operaciones, Atención al Cliente, Tecnología… Las interacciones con prospectos y clientes se repartían; primero en función de la naturaleza de la tarea (vender, servir…) y más adelante en base a la necesidad de aquellos (informarse, formarse un criterio, comprar, resolver una incidencia…).

En la actual Era del Cliente esta separación se antoja insostenible.

Para los consumidores, la marca no es solamente la que les habla desde un envase o en una campaña, o con quien entablan conversaciones en las redes sociales. Es la que los responde a una consulta, la que los facilita una gestión desconocida, la que se disculpa en caso necesario o la que los agradece y recompensa su fidelidad.

La provisión de información, el funcionamiento fluido de los distintos activos y plataformas digitales, el comportamiento de los vendedores, el proceso de contratación, el cumplimiento de los plazos prometidos, la claridad de una factura, la resolución de una incidencia o la facilidad para tramitar una baja de un servicio... todas ellas son tareas que forman parte de la propuesta de valor de una marca.  Y en las que esta “habla” con sus Clientes. Dicho de otra manera, la Experiencia es una forma o extensión de la Comunicación. Y una de las más creíbles, como viene confirmando desde hace tiempo numerosas evidencias empíricas.

Una campaña hace una promesa de marca, que aterriza el posicionamiento elegido. Pero es la experiencia real que brinda esa marca, la que confirma o desmiente la promesa. Cuando Comunicación y Experiencia no están alineadas desde su diseño, se corre el riesgo de incurrir en una promesa incumplida.

Toda interacción construye —o destruye— marca

Las empresas ya no controlan la percepción de sus marcas. Los atributos de marca se forman a partir de la suma de interacciones que el cliente mantiene antes, durante y después de la compra o contratación. La Comunicación proactiva genera una imagen de marca; la Experiencia, una huella de marca. Ambas construyen marca, si las asociaciones son positivas. Pero si alguna de ellas genera asociaciones negativas, la marca se resiente.

Una compañía que se posiciona como sencilla, pero obliga al cliente a atravesar procesos innecesariamente complejos, no tiene solamente un problema operativo: tiene un problema de marca. Una empresa que proclama su orientación al cliente, pero no facilita la cancelación de un servicio, deteriora su credibilidad. Y una organización que promete trato personalizado, pero obliga al consumidor a repetir la misma información en cada canal, erosiona la confianza que pretendía construir.

La Experiencia de Cliente no es, por tanto, una disciplina periférica del Marketing. Es uno de los mecanismos mediante los que el posicionamiento se convierte en algo tangible.

El territorio del CMO se está ampliando

La evolución del rol del CMO apunta en esta dirección. Marketing ya no puede limitarse a generar notoriedad e imagen y aspirar a generar demanda, para “entregar” después al cliente a otras áreas de la organización.

Numerosas consultoras y think tanks globales coinciden al respecto. Por citar algunas:

• McKinsey en su reciente informe “The State of Marketing Europe 2026” sitúa la integración del Marketing y la Experiencia de Cliente entre las Top10 prioridades del CMO de cara a asegurar la consistencia de la marca.
• Accenture habla de cerrar la distancia entre la promesa de marca y la experiencia vivida. Su investigación ha encontrado que las compañías líderes son considerablemente más capaces que sus competidores de establecer una promesa de marca conectada directamente con las experiencias que ofrecen.
• KPMG, por su parte, destaca que las mejores experiencias no son el resultado accidental de iniciativas departamentales aisladas, sino de un diseño consciente de las interacciones. La firma vincula expresamente las expectativas del cliente con la promesa de marca y con la capacidad de cumplirla en cada punto de contacto.
• The CMO Survey, iniciativa impulsada por Deloitte, Duke University y la American Marketing Association, recoge expectativas de crecimiento del gasto en Customer Experience y CRM. Los responsables de marketing anticipan incrementos tanto en experiencia de cliente como en servicios y gestión de relaciones.
• La ampliación del perímetro también se observa en las prioridades presupuestarias. PwC constata que los departamentos de Marketing están aumentando su inversión en Customer Experience.
• Según datos publicados por la consultora Forrester, Customer Experience es una prioridad principal de los profesionales globales de marketing B2C (ojo, si bien todavía sólo una pequeña parte de los profesionales B2B han integrado marketing y CX en un único equipo).
• Desde España, la consultora especializada Scopen afirma que “la marca ya no se construye exclusivamente desde la comunicación. Se construye desde la experiencia, donde cada interacción cuenta: digital, física, directa o indirecta”.

Tal nivel de confluencia es difícil de ignorar: la experiencia no debe diseñarse después de la estrategia de marca; debe emanar de ella.

Y aunque no existe un modelo organizativo integrador asentado, empieza a haber empresas e instaurando la posición de Chief Marketing & Experience Manager, como por ejemplo McDonalds en el sector Restauración, ERGO en el sector asegurador, o Airbnb en Hospitality.

• Gartner señala que los responsables de marketing están asumiendo una mayor responsabilidad sobre la experiencia integral del cliente y los resultados comerciales. La firma describe a los CMOs como profesionales que evolucionan hacia un papel cercano al de un “chief customer officer”, con responsabilidad sobre la comprensión de necesidades, comportamientos, relaciones y experiencias.
• El Conference Board, tras entrevistar a CEOs, CMOs y firmas de executive search, concluye que el cargo tradicional de CMO está evolucionando hacia títulos más orientados al cliente, la experiencia, el crecimiento y el negocio. 

En cualquier caso, la ausencia de un modelo único no elimina una conclusión: el CMO no puede permanecer al margen.

La cuestión no es tanto quién aparece como propietario exclusivo de la experiencia en el organigrama, sino quién garantiza su coherencia con la propuesta de valor y el posicionamiento de la marca.

Las asociaciones profesionales endorsan esta evolución

El colectivo profesional también empieza a refrendar públicamente esta evolución. Asociaciones profesionales de distintos ámbitos vienen posicionándose públicamente alrededor de esta tendencia. Por ejemplo:

• La American Marketing Association (AMA) lleva años incorporando la experiencia de cliente al debate sobre el papel de marketing. Defiende que los CMOs deben desarrollar y liderar la capacidad estratégica de mapear, auditar y optimizar el viaje del cliente. Y asumir la responsabilidad de orientar estratégicamente todo el ciclo de vida del cliente.
• La European Marketing Confederation (EMC) establecía el Customer Experience Management entre las Top3 prioridades del Marketing ya en 2023, afirmando ahora en su informe 2026 que el Marketing debe dejar de ser un apoyo para convertirse en catalizador del enlace entre estrategia y ejecución y conector del propósito con la experiencia.
• Más cerca, nuestra Asociación de Marketing de España (AMKT) incluyó hace un año por primera vez la categoría de Experiencia de Cliente dentro de sus Premios Nacionales de Marketing, referencia del sector. En sus propias palabras, “se valora la capacidad de gestionar la percepción y el comportamiento del Cliente, la alineación con la estrategia de marca y el uso de métricas que demuestren su impacto”.

Estos y otros ejemplos constatan el movimiento: las asociaciones profesionales de Marketing ya no presentan el Customer Experience como una especialidad ajena, sino como una capacidad necesaria para competir, construir relaciones y sostener la diferenciación.

Liderar no significa hacerlo todo

Defender el liderazgo del CMO sobre la Experiencia no supone convertir Marketing en propietario de todas las operaciones ni restar importancia a ventas o atención al cliente o tecnología.

El CMO no puede controlar por sí solo todos los puntos de contacto. Pero sí debe desempeñar un papel central en cuatro responsabilidades.

• La primera es traducir el posicionamiento en principios de diseño de la experiencia; definir qué comportamientos hacen tangible la promesa de marca en las interacciones con el Cliente.
• La segunda es vigilar la coherencia del customer journey. Evitar que cada departamento optimice sus procesos de forma independiente y promover que toda la Experiencia se diseñe desde la perspectiva del cliente, no desde las capacidades o estructura interna de la empresa.
• La tercera es conectar las métricas de experiencia con las de marca y negocio. Notoriedad, consideración e imagen deben analizarse junto a satisfacción, confianza, esfuerzo, o valor de vida del cliente.
• La cuarta es incorporar la voz del cliente a las decisiones estratégicas. Marketing ha generado históricamente una comprensión privilegiada del mercado, de las expectativas y de los significados que los consumidores atribuyen a la marca.

Ya no basta con anunciar: hay que demostrar

El gran riesgo de separar Comunicación y Experiencia es que la empresa termine diciendo una cosa y haciendo otra. Cuando esto sucede, la publicidad no solo pierde eficacia. Puede amplificar la decepción, porque eleva unas expectativas que la organización no está preparada para cumplir. En estos casos, se crea una brecha entre expectativa y experiencia.

Por el contrario, cuando posicionamiento, comunicación y experiencia se diseñan conjuntamente, cada interacción refrenda la promesa de marca. La publicidad genera expectativas; la experiencia las confirma, generando confianza; la confianza consolida la preferencia; y la preferencia se transforma en lealtad, recomendación y valor económico a largo plazo.

Porque el valor de marca, el brand equity no se construye únicamente en los medios. Se construye en cada búsqueda, cada conversación, cada compra, cada entrega, cada factura y cada reclamación.

Y también se puede destruir en cualquiera de ellas.

Resumiendo. La convergencia supone un reto ineludible que empieza a ser real

• La evidencia empírica señala que los clientes construyen sus marcas a partir de las experiencias que brindan, no solo de la comunicación.
• Las principales consultoras y asociaciones coinciden en que Marketing y Customer Experience deben converger.
• Las empresas más avanzadas están modificando la estructura organizativa para reflejar esa convergencia, bien ampliando las responsabilidades del CMO o creando figuras híbridas como Chief Experience Officer o Chief Experience Officer & CMO.