Recuerdo haber entrado en una reunión presupuestaria preparado para el enfrentamiento habitual. Quería defender una inversión importante en la marca y suponía que el CFO me preguntaría exactamente cuántas cajas adicionales venderíamos durante el trimestre siguiente.

"No podremos atribuir cada euro invertido a una venta inmediata2, comencé. "Parte del valor se irá acumulando durante varios años".

El CFO me miró, algo desconcertado. "Sí2, respondió. "Así es como funciona una inversión".

Lo intenté de nuevo: "Pero será difícil aislar el retorno. La inversión afectará al conocimiento de marca, a nuestro poder de fijación de precios y a la probabilidad de que los consumidores nos elijan en el futuro".

"Por supuesto. Invertimos en software, patentes, capacidades y plataformas de datos siguiendo exactamente esa lógica. ¿Por qué una marca tendría que ofrecer resultados en doce semanas?".

No era la respuesta para la que me había preparado.

Había entrado en la sala pensando que defendería el valor a largo plazo frente al apóstol de los resultados trimestrales. En realidad, el CFO se sentía perfectamente cómodo hablando de beneficios inciertos, horizontes largos y activos intangibles. Era yo quien intentaba reducir la conversación a las ventas a corto plazo.

Aquella conversación me enseñó algo importante: tu CFO entiende los activos intangibles mucho mejor de lo que imaginas.

El síndrome del impostor del CMO

Muchos directores de marketing sufren una silenciosa forma de síndrome del impostor. Ventas genera ingresos. Operaciones fabrica productos. Finanzas cuenta el dinero. Marketing influye en recuerdos, preferencias y comportamientos futuros: elementos económicamente importantes, pero menos visibles de forma inmediata.

Para demostrar que son auténticos líderes comerciales, y no simples guardianes de la publicidad, los CMO prometen un impacto medible sobre las ventas. Cada campaña recibe un objetivo de conversión; cada inversión en marca, una proyección de ingresos inmediatos.

Cuanto más cerca consigue situarse marketing de la transacción de este trimestre, más útil parece.

Pero, al buscar esa validación, los CMO pueden traicionar su verdadera responsabilidad. Las promociones generan volumen, pero enseñan al consumidor a esperar descuentos. El marketing de resultados captura la demanda existente sin renovarla. Las extensiones de marca añaden ingresos, pero pueden diluir lo que la marca representa.

Las ventas aparecen ahora. El daño se manifiesta más tarde.

Ese es el crecimiento tóxico: el que mejora los ingresos actuales consumiendo el activo intangible responsable de los flujos de caja futuros.

En finanzas existe una vieja máxima: las ventas son vanidad y los beneficios, sensatez. Pero muchos CFO comprenden también una tercera verdad: Las ventas son vanidad. Los beneficios son sensatez. Las marcas son longevidad.

Deja de tratar a tu CFO como a un director de ventas

Los profesionales del marketing suelen culpar a Finanzas de su obsesión por el retorno inmediato. "El CFO solo cree en lo que se puede medir", dicen.

Sin embargo, los CFO evalúan continuamente activos intangibles cuyos retornos son tardíos, inciertos y difíciles de atribuir. Aprueban inversiones en software, licencias, propiedad intelectual, I+D, datos y capacidades organizativas. Entienden que un activo no siempre puede gestionarse al ritmo de un plan trimestral de ventas.

Las marcas desarrolladas internamente quizá no aparezcan en el balance como las marcas adquiridas. Pero los CFO saben que reconocimiento contable y valor económico no son lo mismo. Una marca no adquiere valor repentinamente el día en que otra empresa la compra. La operación simplemente obliga al sistema financiero a estimar un valor que ya existía.

Por eso, una conversación rigurosa sobre inversión en marca no debería comenzar con una explicación defensiva de por qué todo el retorno no será visible el próximo trimestre. Debería aplicar las preguntas utilizadas para cualquier otro activo estratégico: ¿qué flujos de caja futuros sostendrá? ¿Durante cuánto tiempo? ¿Qué riesgos reducirá? ¿Qué ventaja competitiva reforzará? ¿Cuánto costaría reconstruirlo si permitiéramos que se deteriorase?

Una marca fuerte puede atraer a más compradores, sostener precios más elevados y reducir la dependencia de las promociones. Puede hacer que los ingresos futuros sean más resistentes y aumentar las probabilidades de éxito de una innovación. No es un valor abstracto: es un activo que influye en el tamaño, la duración y el riesgo de los beneficios futuros.

Otra prueba de liderazgo

En mi artículo anterior argumentaba que las conversaciones presupuestarias son audiciones para puestos de liderazgo. También revelan algo más: si el CMO comprende realmente la naturaleza del activo que tiene la responsabilidad de proteger.

Un responsable funcional intenta demostrar que cada euro de marketing genera una venta inmediata. Un líder empresarial explica cómo crecer hoy sin comprometer la capacidad de seguir creciendo mañana.

Quizá tu CFO ya comprenda esa diferencia.

La pregunta es si el CMO también la comprende.

François Bazini es un ejecutivo internacional de marketing y fue CMO de Suntory Global Spirits y Suntory Beverages. Actualmente, imparte clases de marketing en IE Business School, en Madrid.