Peter Drucker, en 1954, puso nombre a un sistema de dirección empresarial: dirección por objetivos, que trataba de ligar la remuneración de las personas a los objetivos conseguidos. Un sistema que aplicado internamente a las organizaciones propicia su buen funcionamiento en relación a los resultados planteados. Sin embargo, este mismo sistema, trasladado a la relación entre compañías, se torna novedoso pero complejo, más aún si lo que tratamos de medir es la efectividad de una campaña de publicidad. Si se trata de ser justos en la remuneración, hay que ser conscientes de la dificultad de cuantificar todas las variables que ligan una relación entre empresas.

No se puede vincular la remuneración sólo a los resultados en ventas derivados de la publicidad; hacerlo así sería injusto, pero igualmente lo es vincularla al talento que se  compra o a las horas que ese talento dedica al trabajo en cuestión.
La justicia en este ámbito es una cuestión de equilibrio, y éste se produce cuando entra en juego el conocimiento. Conocimiento de las circunstancias, talentos e impedimentos del otro, conocimiento de los funcionamientos internos y de cómo se gestiona la relación, y conocimiento de lo que se espera y exige del otro. Recursos, gestión y objetivos, lo que en el modelo desarrollado por Advise resumimos en tres variables: evaluación, eficacia y eficiencia.

¿Cómo conocer las circunstancias, talentos e impedimentos del otro? La respuesta es evaluando, pero nuestra apuesta es hacerlo de una forma bidireccional, mediante un sistema en el que agencia y cliente se autoevalúan y evalúan de forma recíproca en un programa de monitorización de la relación que estamos aplicando en clientes como Telefónica de España o el BBVA.

Con una doble vertiente, cuantitativa y cualitativa, este modelo de análisis revierte en una mejora de la relación tanto a partir del refuerzo de áreas de fortaleza como de la advertencia de posibles disonancias a corregir. ¿Cómo conocer la salud de la relación? Es lo mismo que preguntarse cómo se gestionan y reparten los recursos asignados. Comprobarlo es fácil analizando la adecuación de perfiles y el reparto de horas asignado por cada uno de las partes a cada fase del trabajo. Lo traducimos con un ratio capaz de concretar y comparar, con un único número, la eficiencia individual de una agencia con la general del mercado, esto es, con la media obtenida por otras agencias.

En manos del anunciante

¿Y cómo conocer lo que se espera y exige del otro? Con una declaración de los objetivos asignados y las herramientas de que se dispone para medirlos. Algo que está exclusivamente en manos del anunciante. Con esas tres variables, proponemos un modelo que no sólo mejora la relación sino que contribuye a definir un sistema de remuneración justo y beneficioso para ambas partes. Aunque conviene aclarar que el objetivo primario no es fijar un sistema de remuneración, sino enriquecer de forma mutua y ventajosa una relación intercompanies.

Por citar alguno de los beneficios que conlleva su aplicación, se puede ver si están bien o mal dimensionados los equipos en función del reparto y control de cargas de trabajo, computado por el control de horas, lo que sirve al tiempo de herramienta
de control. Teniendo en cuenta las circunstancias actuales del mercado, el sistema de remuneración justo parece conducir al mercado hacia el pago por resultados, y estando de acuerdo en que debe ser ése el sistema que un anunciante modelo debe aplicar a sus agencias, creo que para su aplicación real deben valorarse tres variables:

- eficacia comercial, donde el cliente pondrá su mayor interés.

- eficiencia de la agencia, basada no en ver los recursos humanos que pone a disposición de su cliente sino en conocer cómo los usa y si lo hace adecuadamente.

- y la evaluación de la agencia, que llamamos evaluación del desempeño y que realizamos de forma bidireccional.

Con esas tres variables hemos desarrollado un sistema que está demostrando ser eficaz siempre que cada variable esté correctamente dimensionada.

Es cierto que hoy en muchos anunciantes quien compra es el departamento de procurement. Que normalmnete desconoce el coste del talento. Nuestro sistema ayuda al anunciante e incluso consigue que algunas agencias salgan beneficiadas, al ver correctamente dimensionados el uso que hace de los recursos y su desempeño.

Sin duda, y aún cuando en ocasiones es lo más fácil, lo menos eficaz que puede hacer un anunciante es apretar a su agencia en costes; en cambio sí es eficaz asegurarse de que gestiona bien los recursos por los que paga. Hay que pensar, por tanto, en el tipo de trabajo a desarrollar y si los perfiles asignados son los adecuados. A partir de ahí el ratio de eficiencia correlacionará el volumen de trabajo con el equipo asignado.

Sería reduccionista, e igualmente poco eficaz, pensar que se puede remunerar sólo por el tiempo dedicado. Lo adecuado y justo es una equilibrada combinación de recursos y tiempos, y una saneada relación. Este sistema garantiza y propone que la agencia cobre al menos un mínimo a complementar con un variable. Al final obtendremos una evaluación general
que es la que nos da la medida del variable a cobrar.

Eficiencia y eficacia

Los presupuestos, y más en esta época, tienden a ser reducidos y limitados. En tales circunstancias lo lógico es plantearse un sistema de remuneración centrado en eficiencia y eficacia, lo que supone concentrarse en sacar el máximo partido a mis recursos para conseguir los mejores resultados. El objetivo debe ser obtener esos resultados con un equipo bien dimensionado en la agencia para el volumen de trabajo que el anunciante genera. No hay por qué pagar por un equipo que no se necesita.

Lo importante para definir una correcta remuneración es equilibrar de forma adecuada el peso de la evaluación, la eficacia y la eficiencia. Tan injusto es pagar a una agencia por el esfuerzo que un anunciante hace en medios como hacerlo por el equipo que pone a disposición del cliente si sus perfiles y números no son los adecuados para el volumen de trabajo a desarrollar. Ello no quiere decir, sin embargo, que el sistema variable deba desarrollarse en base a las horas invertidas por la agencia.
Pero igualmente injusto es remunerarla sólo en base a su eficacia. Los pesos han de estar convenientemente asignados y consensuados de forma previa con el anunciante. Tiene que calcular la carga de trabajo y el equipo que necesita. Si logras esa fórmula, eres eficiente. Paguemos a la agencia un fijo por la pirámide de recursos óptima, la que realmente necesita por carga de trabajo y por tipo de trabajo. La remuneración fija es esa, óptima en cantidad y óptima en calidad. Y apliquemos un margen, un variable justo, por cumplir objetivos. Ese es el camino para diseñar un buen sistema de remuneración en el que en el input debe estar la pirámide óptima y en el output deben estar la eficacia y la evaluación. Así es cómo desde Adv!se lo hemos entendido y, de acuerdo con ello, hemos desarrollado un sistema de trabajo.

Alicia Verdasco es socia y directora general de Advise, Consejeros de Marketing y Publicidad