La irrupción de la Covid-19, una crisis inesperada y de consecuencias inimaginables, dio la vuelta por completo hace un año a la vida personal, social y profesional hasta entonces instalada y obligó a poner en marcha mecanismos de urgencia para, dentro de lo extraordinario, mantener la actividad. En el ámbito profesional, las compañías han tenido que adaptarse de forma abrupta a una nueva realidad que afecta a los equipos y al liderazgo. Confianza, empatía, aprendizaje constante, autonomía, adaptación han sido claves en un atípico entorno de distanciamiento y una vertiginosa aceleración de la transformación. ¿Cómo se ha vivido y fraguado todo eso en el ámbito del marketing y la comunicación, en la toma de decisiones, en los planes? ¿Qué ha venido para quedarse?


Autonomía

Carlos González-Vilardell, director de marketing comercial y e-commerce de Lidl, habla de “una ruptura del concepto de organización agrupada” en los primeros momentos, y de la importancia de tener un equipo autónomo que goce de la confianza plena de toda la organización para poder hacer su trabajo; eso fue muy complicado al principio. Se sucedían las reuniones y comunicaciones para averiguar si todo el mundo estaba confortable, si disponían de las herramientas y el entorno adecuado para poder trabajar... Poco a poco, vas descubriendo que la gente es mucho más autónoma y responsable”, recuerda.

De conocedores a aprendices

Autonomía y confianza a las que la urgencia añadió una mayor agilidad en los procesos y también una mayor comunicación, no solo entre los equipos, también entre distintos departamentos, apunta el director de marketing de Campofrío, Javier Portillo. “Lo que nos ha hecho pasar de conocedores a aprendices, a cuestionar, aglutinar puntos de vista diferentes, aprender y tomar decisiones a partir de esos aprendizajes y a escuchar, porque ha habido muchas preocupaciones sobre la mesa: lo que preocupa a los clientes, a nuestros interlocutores, a nuestro equipo. Ha sido un aprendizaje brutal en todos los órdenes y esa mentalidad al final se va a quedar”, indica. 

La velocidad, pues, ha sido un factor clave, “no siempre éramos conscientes de lo rápidos que podíamos ser, y tenemos que ser cuidadosos en mantener esa agilidad”, apunta Portillo; y, en ella, “tener previamente preparado el ecosistema digital y la conexión de todos los recursos ha sido determinante”, añade Francisco Serrat, subdirector general de transformación digital en Mapfre. “En dos días, estaba conectado todo el mundo”, dice en referencia a su compañía, “y los equipos han funcionado como un diapasón, todos vibrando en la misma onda”, fruto de un liderazgo que Serrat define como “clásico, con un ascendente claro sobre los equipos que hace que respondan solos”. 

Formación y perfiles

El impacto de todo ello en la sociedad y las empresas es innegable. Aunque  “nada va a ser radical”, dice Serrat, la transformación digital sí traerá cambios profundos en las organizaciones, con la desaparición de desempeños y figuras en las plantillas y la necesidad de reciclaje.“Las empresas se están moviendo muy rápidamente en esa dirección y esto va a suponer puntos de dolor de los que no queremos hablar, pero que habrá que afrontar”. Así pues, un nuevo frente se abre en el liderazgo de las compañías. “Va a ser muy importante para las marcas y los líderes asumir el concepto de Lifelong Learning, aprender de por vida nuevas habilidades y que tendremos más de una carrera en nuestras trayectorias profesionales”, apunta María Rodríguez Juez, CMO advisor de Zubi Labs.

Cree que hay que fomentar dentro de las culturas corporativas el uso de herramientas colaborativas, y apoyar la multidisciplinaridad entorno a objetivos comunes. E incorporar a los departamentos de marketing perfiles más tecnológicos y enfocados en datos. Eso, concluye, va a ser una pieza importante del liderazgo. Las marcas lo están haciendo bien en esa dirección, dice, basadas en los modelos de start ups, en la toma decisiones, “con agilidad y transformación constante que nos va llevando al aprendizaje continuo. La automatización y la proximidad al dato en tiempo real es una necesidad que tienen todas las industrias, hay que trabajarlo en todas las organizaciones”, indica. Aunque, cuando las empresas son de gran tamaño y cuentan con muchos efectivos, el tema se complica, apunta Serrat. “La formación y el reciclado es muy importante y requiere mucha inversión. El marketing como lo pensábamos desapareció y ahora es patrimonio de los matemáticos, estadísticos y gente súper especializada, cada vez hay menos intuición. Se necesitan especialistas y tienes que cazar talento de fuera. En mi equipo hay matemáticos, físicos, gente especializada en el dato más que gente creativa, y las organizaciones están sufriendo porque el reciclado es muy complicado”. Desde las grandes corporaciones fijarse en los modelos de starp ups no parece tan sencillo, dice.

Confianza, empatía, adaptación, aprendizaje constante, autonomía... han sido claves en un atípico entorno de distanciamiento y una vertiginosa aceleración de la transformación

 

Javier Portillo y Carlos González-Villardell, al frente de equipos de grandes organizaciones, como Serrat, coinciden en este punto. “Todo lo que implica un cambio metodológico severo es difícil”, indica Portillo. La adaptación de metodologías agile, supone una fuerte inversión en formación porque no solo se necesitan perfiles anclados en el análisis de datos, sino también un cambio metodológico en el proceso de trabajo, que ya no es “por silos, sino con equipos multidisciplinares, coordinados”. Un camino que pasa por una voluntad a nivel organizativo desde la cúspide y que va a ser una diferenciación a nivel de liderazgo. Y también por una implicación de los equipos, añade González-Villardell, que introduce un nuevo factor en la ecuación: la diferencia entre lo que es clásicamente la formación y lo que es aprender: “Tenemos que adquirir el hábito de aprender, que todos los que formamos parte de una organización, desde la dirección a los empleados, pongamos de nuestra parte para aprender aquello que es necesario.  Hay que cambiar de chip y hay que aprender a aprender,  tenemos que encontrar a los colaboradores que sean capaces de estar aprendiendo continuamente, lo que no quiere decir que la empresa no colabore en ello”.

La empatía como factor clave

Los grandes cambios provocados por la pandemia suponen también un punto de inflexión en el liderazgo de las marcas, en un contexto de incerticumbre. Por esta razón, desde Now by OMD se ha querido iniciar la conversación sobre el futuro centrándose en ello. Hoy, las marcas tienen la oportunidad y la responsabilidad de mostrar liderazgo más allá de su rol tradicional, en el que la empatía se ha erigido en un factor clave. “Tenemos que ser generosos en ese sentido, alimentar esa empatía y, desde los que dirigimos equipos, aprovecharla y ver cómo podemos ser ágiles en las decisiones”.  La empatía es fundamental en las agencias, apunta Cristina Barranco, directora general de OMD. “Sin ella, no podríamos operar, especialmente en un entorno de transformación digital, teletrabajo y entrada de perfiles muy técnicos y muy demandados en el mercado, a los que es necesario retener y que son muy exigentes no solo con su carrera profesional, también con su vida personal. Esta crisis ha puesto de manifiesto que tenemos que empatizar porque estamos en una economía de bajo contacto, algo nuevo en las agencias, que hace muy necesario que el colaborador se sienta parte de la cultura de la empresa”.