En 2019, Teresa parece tenerlo todo para triunfar. Responsable de marketing de Larios en España, entrega sus proyectos a tiempo, respeta los presupuestos y consigue que las distintas funciones remen en la misma dirección. Conoce instintivamente a los consumidores, inspira a su equipo y entiende las necesidades comerciales. El director general valora su contribución. El director comercial está encantado: con Teresa, su equipo recibe lo que necesita.

En 2022, llega la recompensa: un puesto europeo al frente de marcas de tequila, con base en Fráncfort. Y empiezan los problemas.

Sus interlocutores locales no dependen jerárquicamente de ella. Muchos gestionan otras categorías; algunos trabajan para distribuidores externos. Las conversaciones son menos frecuentes y se celebran con cita previa, a través de Teams, en lugar de surgir espontáneamente junto a la máquina de café. Teresa conoce peor la categoría y los consumidores de cada país. Los proyectos avanzan despacio y parecen importar más en su agenda que en la de los demás. Unos mercados la bombardean con peticiones; otros la ignoran y desarrollan sus propias iniciativas.

El caso de Teresa, basado en una experiencia real en la que se han cambiado los nombres y las marcas, invita a una pregunta incómoda: ¿ha dejado de ser buena o hemos cambiado las reglas sin explicárselas?

Un cambio de oficio disfrazado de ascenso

Las empresas suelen asumir que quien destaca en marketing local destacará también en un puesto internacional. Sin embargo, la preparación de esta transición sigue siendo un tema poco abordado en el desarrollo del talento de marketing.

Pero el marketing internacional no es marketing local a mayor escala. Cambia la forma de crear valor.

En un puesto local, una parte importante de la eficacia procede del conocimiento del mercado, la cercanía al equipo comercial y la capacidad de intervenir directamente. En un puesto regional, hay que mejorar decisiones y resultados a través de personas que tienen otros jefes, otras prioridades y otros incentivos.

Ambos puestos requieren estrategia, influencia y ejecución. Cambian su peso relativo y los mecanismos para convertir ideas en resultados.

Esta transición también afecta a empresas medianas que se internacionalizan mediante filiales o distribuidores.

El riesgo aparece cuando la organización premia el rendimiento pasado sin preparar las capacidades futuras. Después interpreta las dificultades como una decepción individual, sin revisar cómo ha acompañado la transición.

La coordinación entre los equipos globales, regionales y locales es esencial para la empresa: condiciona la calidad de las campañas y los lanzamientos, su ejecución y sus resultados. Cuando falla, se duplican esfuerzos, se retrasan proyectos y se desaprovecha inversión. Las dificultades de Teresa dañan su confianza y su carrera, pero también la capacidad de toda la empresa para competir. No es solo un asunto de recursos humanos.

El mejor experto local no es necesariamente el mejor líder internacional

Teresa puede intentar recuperar el control multiplicando instrucciones. Antes funcionaba. Ahora corre el riesgo de opinar sobre todo sin entender el contexto de cada decisión.

También puede responder a todas las solicitudes para demostrar su utilidad. Un país pide una campaña, otro una innovación. Acaba dirigiendo una agencia interna cuyo criterio de prioridad es quién insiste más.

Ninguna de las dos respuestas aprovecha el valor del puesto.

Su contribución debería empezar antes de producir materiales. Si un mercado pide una campaña, ¿qué problema necesita resolver? ¿Falta notoriedad, distribución, una propuesta convincente o una arquitectura de precios coherente? Una campaña excelente no arregla una marca que nadie encuentra en las tiendas.

El responsable internacional debe formular buenas preguntas sin fingir que conoce todas las respuestas. Debe detectar necesidades compartidas y desarrollar soluciones que varios mercados puedan aprovechar mejor de lo que lo harían por separado.

Y debe anticiparse. Una plataforma de comunicación que llega después de que los países hayan encargado sus propias campañas puede ser brillante y resultar inútil. Los calendarios comerciales locales importan tanto como la calidad creativa.

Desarrollar talento exige algo más que cambiar el cargo

Aquí marketing y recursos humanos tienen una responsabilidad compartida. La preparación debería comenzar antes del nombramiento.

El primer paso es evaluar la adecuación al nuevo trabajo, además del rendimiento actual. ¿Sabe esta persona influir sin autoridad? ¿Escucha cuando su experiencia deja de ser suficiente? ¿Distingue una necesidad común de una peculiaridad local? ¿Disfruta consiguiendo resultados a través de otros, aunque reciba menos reconocimiento visible?

Estas capacidades pueden desarrollarse. Un proyecto transversal entre países, con objetivos concretos y acompañamiento, permite aprender antes de asumir toda la responsabilidad y comprobar si el trabajo encaja con las motivaciones del profesional.

Porque ampliar una carrera no debería significar empujar a todo el mundo hacia la sede. Un excelente líder local merece oportunidades de desarrollo y reconocimiento sin que un puesto internacional sea la única prueba de ambición.

El segundo paso es explicar qué significa hacerlo bien. No basta con pedir colaboración y visión estratégica. Hay que concretar qué decisiones corresponden al centro, cuáles a los países y cómo se resolverán los desacuerdos. También qué aportará el equipo central y qué compromisos asumirán los mercados.

Conviene evaluar la calidad de las decisiones, la utilidad y adopción de los programas comunes, la reducción de duplicidades y la contribución a los resultados. Contar presentaciones o proyectos lanzados puede premiar mucha actividad y muy poca utilidad.

El tercer paso es acompañar el aprendizaje. Un mentor con experiencia internacional puede ayudar a interpretar resistencias que, desde fuera, parecen falta de compromiso. El jefe debe ofrecer comentarios concretos, facilitar relaciones y respaldar las prioridades acordadas. Recursos humanos puede estructurar ese desarrollo; no puede sustituir al responsable directo.

Los primeros meses deberían combinar escucha, diagnóstico y mejoras prácticas. Entender las restricciones locales y resolver una fricción compartida genera más credibilidad que presentar inmediatamente una estrategia para todos.

No todos los desacuerdos son un problema de actitud

También conviene preparar a Teresa para una realidad: la tensión entre el centro y los países no desaparecerá con un curso de comunicación.

Un director local responde por su cuenta de resultados. Un equipo regional busca coherencia de marca, economías de escala y activos útiles a largo plazo. Ambos pueden tener razones legítimas para discrepar.

La tarea consiste en hacer explícitos esos intereses, contrastarlos con las prioridades del negocio y decidir. Alinear no significa conseguir unanimidad ni convertir cada excepción local en una batalla de principios.

Para eso hacen falta métodos sencillos: conversaciones periódicas con una agenda útil, calendarios compartidos y compromisos claros. La estructura permite que la colaboración dependa menos de la afinidad personal.

Volvamos a Teresa. Su empresa acertó al reconocer su talento. El error sería pensar que reconocerlo equivale a desarrollarlo.

Un ascenso puede ampliar el potencial de una persona o situarla, sin preparación, donde sus mejores hábitos dejan de ayudarla. Antes de cuestionar su capacidad, conviene revisar las condiciones que le hemos dado para triunfar.

La tarjeta de visita cambia en un día. El oficio, no.