Un colega del sector Automoción me recordaba hace unos días la necesidad de cambiar el rol del vendedor en la concesión. "Cuando hace unos años se matriculaba cerca de un millón y medio de vehículos, el vendedor no vendía, despachaba. Te informaba de los plazos de entrega con la seguridad de que el cliente no pondría ninguna objeción". No hacía falta tener sistemática comercial alguna, no hacía falta "crear vendedores". El Jefe de Ventas ni siquiera dinamizaba: acompañaba, entrenaba y seguía la actividad comercial de su equipo.
Es evidente que la situación ha cambiado: la mitad de ventas potenciales, competencia similar, mayor actividad de marketing, clientes más y mejor informados... y los mismos equipos comerciales. Si en este contexto preguntamos a cualquier joven profesional si le gustaría ser comercial, la respuesta es evidente: ¿por qué?.
El perfil del comercial de éxito se ha asociado habitualmente a la persona con habilidades sociales, relación habitual con perfiles de clientes diversos y orientación a resultados. En un entorno complejo como el actual, este perfil ha de ser complementado con otros elementos que impacten el desempeño y profesionalicen la función comercial.
Disponer de una sistemática comercial, de un método de trabajo, es clave. Un comercial ha de contar con una metodología homogénea de análisis de su territorio -o cartera- con criterios objetivos; una metodología capaz de segmentar sus clientes potenciales y actuales para dirigir el esfuerzo de forma racional, pero también de analizar a cada cliente en cuanto a contribución y portfolio de productos, y de establecer una secuencia de seguimiento basada en indicadores de eficacia y de eficiencia, que no solo cuantifiquen las ventas, sino también cómo se consiguen.
Para ello debe conocer y manejar herramientas de apoyo a la actividad comercial: tener actualizada su base de datos de clientes y de prospectos, disponer de mapas de compradores en aquellas cuentas que lo requieran, registrar la actividad para conocer en cada momento el histórico de cada cliente, y poder obtener conclusiones y acciones. El mando comercial es pieza clave. Ha de establecer metas, acompañar a cada comercial con frecuencia para apoyarle, analizar los indicadores y actuar para la mejora de la eficiencia, identificar las mejores prácticas y compartirlas.
Si alguien ha llegado hasta aquí leyendo el artículo pensará que esto no es nuevo, que lo comentado forma parte del decálogo de actividad comercial. Totalmente cierto. La cuestión es: ¿por qué no se trabaja así entonces?.
Un cliente comentaba hace unos días que las sistemáticas eran todas parecidas; lo realmente diferencial es la forma de implantarla, la manera de construir vendedores con un método homogéneo e interiorizado. La figura del mando comercial es clave. Si el mando quiere cambiar la forma de trabajar de su equipo y construir vendedores lo hará. Volvemos entonces al punto de partida: comerciales con método, con sistemática, con habilidades, adaptados a los medios actuales para aprovechar mejor las oportunidades, entrenados por sus mandos en el día a día, identificando y luchando por las oportunidades. Es decir, sin dejar a un lado los perfiles tradicionales, pero sí profesionalizándolos: construyendo vendedores.
Por Juan Ruiz del Portal Gyenes, director general España del Grupo Overlap