Las empresas adoran las mejores prácticas. 

En cada convención, reunión internacional o presentación estratégica aparece la misma promesa: una marca ha tenido éxito, ha encontrado una forma brillante de crecer y ahora todos podemos aprender de ella. 

La lógica parece impecable. Si algo funcionó para una empresa ganadora, ¿por qué no habría de funcionar para nosotros? 

El problema es que muchas veces no aprendemos de los ganadores. Aprendemos una versión simplificada y a veces completamente equivocada de las razones por las que ganaron. 

No porque las mejores prácticas sean inútiles. Al contrario. Son inspiradoras. Nos obligan a salir de nuestra categoría y a mirar el mercado con curiosidad. 

El problema aparece cuando confundimos inspiración con evidencia. 

El éxito reescribe la historia 

Phil Rosenzweig explicó este fenómeno en su libro The Halo Effect. 

Cuando una empresa tiene éxito, tendemos a asumir que casi todo lo que hace es inteligente. Su liderazgo parece brillante. Su cultura parece excepcional. Su estrategia parece visionaria. Su innovación parece superior. 

Cuando los resultados empeoran, muchas de esas mismas características reciben una interpretación completamente distinta. Lo que antes era una cultura fuerte se convierte en arrogancia. Lo que parecía disciplina pasa a llamarse burocracia. Lo que antes se celebraba como visión estratégica empieza a describirse como una insuficiente atención a la ejecución. 

El resultado influye en cómo interpretamos las causas. 

Y eso crea un problema enorme para cualquiera que quiera aprender de los ganadores. 

Cuando vemos la pintura y no el motor 

Viví una versión de este fenómeno cuando Suntory empezó a distribuir Celsius en Europa. Celsius, la marca estadounidense de bebidas energéticas, venía de un crecimiento espectacular en Estados Unidos. Como ocurre siempre en estos casos, mucha gente quería estudiar su fórmula de éxito. 

Incluso desde la dirección se me animaba, como CMO, a estudiar y emular las partes más visibles - y más seductoras - del playbook de Celsius: influencers, contenido digital, microsegmentación, construcción cultural de la marca y activaciones contextuales. 

Todo parecía sofisticado. 

Sin embargo, cuando hablé con el propio CEO de Celsius apareció una imagen bastante más compleja. 

Una parte importante del crecimiento también había venido de factores mucho menos glamorosos: enormes ganancias de distribución después de que PepsiCo empezara a distribuir la marca en Estados Unidos, la migración de consumidores hacia bebidas sin azúcar y los problemas regulatorios sufridos por Bang, uno de sus principales competidores. 

Las acciones de marketing eran reales. Pero no explicaban por sí solas el resultado. 

Vemos el éxito y después escribimos la explicación hacia atrás. Confundimos el resultado con la explicación del resultado. 

La trampa de unir los puntos ganadores 

A esta distorsión suele añadirse otra. 

Los consultores - y hablo aquí con cierta experiencia personal -  tenemos una tendencia natural a estudiar empresas exitosas, identificar comportamientos comunes y convertirlos en una fórmula. 

Por ejemplo, observamos que varias marcas ganadoras lanzan más extensiones de gama. ¿La conclusión? Que las extensiones generan crecimiento. Suena lógico. 

El problema es que quizá las marcas menos exitosas también lanzaron extensiones y nadie las estudió. 

O quizá la causalidad funciona al revés. 

Las marcas que ya están creciendo suelen tener más distribución, más presupuesto, mejores relaciones con los retailers y mayor apoyo comercial. En esas condiciones resulta más fácil lanzar extensiones. 

La extensión no genera el éxito.  

El éxito facilita la extensión.  

Son dos historias muy distintas. 

Una gran idea en la categoría equivocada 

El mismo problema aparece cuando una idea brillante viaja a una categoría donde deja de tener sentido económico. 

Recuerdo una conversación dentro de Suntory sobre Roku, nuestra marca premium de ginebra japonesa. 

Las activaciones eran magníficas: terrazas tematizadas, experiencias inmersivas, ejecución impecable. 

La tentación era evidente. ¿Por qué no hacer algo parecido con Schweppes? 

Los consumidores parecían los mismos. Los bares eran los mismos. Los camareros eran los mismos. 

Pero la economía no era la misma. Una botella de ginebra premium genera márgenes muy distintos a una botella de tónica. Los costes de activación no disminuyen porque el margen lo haga. Lo que constituye una inversión razonable en una categoría puede convertirse en una decisión difícil de justificar en otra. 

La práctica viaja. La economía no siempre la acompaña. 

Inspirarse sí. Copiar no. 

Nada de esto significa que debamos dejar de estudiar a los ganadores. 

La curiosidad sigue siendo una de las mejores cualidades de un profesional del marketing. 

Pero las mejores prácticas funcionan mejor como punto de partida que como receta. 

Antes de copiar una iniciativa conviene hacerse algunas preguntas incómodas. 

¿Qué creó realmente el valor? 

¿Fue la idea creativa? 

¿La distribución? 

¿La estructura de márgenes? 

¿La inversión en medios? 

¿La debilidad de los competidores? 

¿El momento de mercado? 

¿O simplemente una combinación irrepetible de circunstancias favorables? 

Cuanto mayor es el éxito observado, más importante resulta hacerse estas preguntas. 

Porque el éxito tiene una capacidad extraordinaria para hacernos creer que entendemos sus causas. 

Y muchas veces no es así. 

Diagnóstico antes que imitación 

Copiar comportamientos visibles es fácil. 

Entender las condiciones que los hicieron posibles es bastante más difícil. 

Requiere números, contexto, conocimiento de categoría y una cierta humildad intelectual. 

La conclusión equivocada es: “funcionó muy bien para ellos, deberíamos copiarlo”. 

La conclusión correcta es más exigente. Funcionó bajo ciertas condiciones: para cierto tipo de marca, con un determinado nivel de distribución, con una economía concreta y en un momento determinado. 

La verdadera pregunta no es si la práctica tuvo éxito, sino por qué lo tuvo. 

Si nuestra marca comparte esas condiciones, merece la pena estudiarla muy de cerca. Si no, conviene tratarla como inspiración, no como receta. 

Los mejores profesionales del marketing diagnostican antes de imitar. 

Antes de copiar el playbook, intentan entender el juego.