El CEO anónimo tiene varias lecturas de cabecera. Puede que no muchas sean de marketing, pero está claro que conoce las ideas que influyen y motivan al consejo de administración, o sea a los inversores, a apoyar preferentemente unas propuestas de crecimiento frente a otras.

Uno de los principales referentes de los inversores es Warren Buffet.

Buffet tiene una máxima a la hora de elegir los negocios en los que invierte. Su principal criterio evaluador es el pricing power del negocio, es decir la capacidad de incrementar precios sin perder cuota ante la competencia.

El pricing power debe ser el criterio evaluador del rendimiento de la función de marketing.

Otra lectura favorita del CEO anónimo son los estudios de McKinsey.

La consultora, tomando como referencia las 1.500 mayores empresas del índice Standard & Poor’s, estimaba en 2003 que, si somos capaces de mantener el volumen, un incremento de un 1% en el precio era capaz de generar un 8% de mejora en el beneficio, un 50% más que una reducción del 1% en costes variables y el triple que un incremento del volumen en 1%.

Como es de suponer, la reducción de precios al entrar en una dinámica de competencia promocional tiene el perverso efecto contrario.

Sobre el impacto de las decisiones de fijación de precios, más aún en el contexto de inflación en que nos movemos y la necesidad de trasladar costes para mantener la rentabilidad, los de marketing sabemos algo. O deberíamos.

De ahí que la cuestión clave para al CEO anónimo relativa a nuestra llegada al mercado sea esa precisamente: ¿cuál es nuestra estrategia de precios y en qué basamos nuestra proposición?

La marca es el soporte de toda diferenciación y del poder de establecimiento de precios.

El precio es una señal que impacta en nuestra experiencia de marca y de cliente. Establece expectativas y, por tanto, nos obliga a estar a su altura. Y nos posiciona respecto al resto de la oferta. Pero es relativo, no solo a los competidores sino a la importancia de la necesidad que cubre o el deseo que satisface.

Como dice uno de mis CEO anónimos: “la paga es terapéutica”. O, lo que nada cuesta, nada vale. Hablando siempre de marcas, y no de commodities, el precio influye en la percepción y el grado de incorporación de la marca al sistema de identidad de los consumidores. Ya sea para decirse a uno mismo “Yo no soy tonto” o “Porque yo lo valgo”, el precio forma siempre una parte importante de la ecuación de valor.

Así pues, la construcción de marca proporciona la palanca de negocio más poderosa.

Un trabajo en equipo con una visión compartida.

A la hora de determinar los precios adecuados no nos encontramos solos, sino que necesitamos trabajar en equipo con otros departamentos como Finanzas y Comercial.

Finanzas nos pedirá estar pendientes del margen, es decir que tendrá muy en cuenta los costes y, por defecto tenderá a pensar en modelos de fijación a partir de coste + beneficio. Al menos como líneas rojas. Pero ese es solo el suelo.

Para proteger y generar una valoración de marca superior deberemos contemplar la inversión necesaria en su permanente activación e innovación.

Ellos harán bien en recordarnos que debemos ser eficaces y cuidar la eficiencia. La creatividad eficaz resulta ser la más eficiente también, pero de eso hablaremos otro día.

Comercial conoce muy bien la estructura de nuestra oferta, la dinámica de nuestro mercado en cada canal - incluyendo riesgos de transferencia entre ellos - y la respuesta que espera del resto de competidores, por lo que se preocupará especialmente del posicionamiento competitivo y tratará de que el portafolio no pierda su coherencia con los movimientos.

En una cultura comercial y de marketing sana, se evalúa el éxito de la estrategia en base a la cuota en valor, no en volumen.

En organizaciones sofisticadas la inteligencia comercial abarca mucha información sobre eficacia promocional, ventas base y comportamiento del comprador. Y ésta puede estar donde se estime mejor en el organigrama; recordemos que para el CEO anónimo marketing es una función, no un departamento.

Desde marketing necesitamos aportar a esa toma de decisión la mejor y más fiable información sobre la fortaleza real de la marca en la mente del consumidor y el pricing power a que hacia referencia Buffet.

En el caso de contar con grandes recursos para marcas que generan altos ingresos y en determinados escenarios de abundancia de información, podremos recurrir a simulaciones de modelización del marketing mix. En cualquier caso, deberemos razonar con la investigación disponible acerca de la elasticidad precio histórica y esperada. Podemos y debemos modelizar a partir de iniciativas piloto controladas y consensuadas cuál será la respuesta más probable, siempre aportando criterios objetivos.

Lo más relevante es “consensuar” en lo fundamental: la información de partida y los objetivos estratégicos. Divergir si se quiere en las hipótesis que soportan cada propuesta. Pero ir juntos en la construcción de los escenarios de respuesta a esas hipótesis, la estimación del impacto en el negocio y las recomendaciones correspondientes para luego ejecutar de forma alineada.

El CEO anónimo no teme tomar decisiones, pero espera de su equipo de dirección que le presente los elementos significativos y las recomendaciones. Si estas divergen, deberán hacerlo en aspectos accesorios o de grado porque un equipo desalineado a este nivel sobre los fundamentos del negocio es una de sus principales debilidades.

En la siguiente entrega hablaremos de cómo el CEO anónimo usa su rol para influir en las experiencias de cliente y de empleado como palancas clave para el éxito de la organización.