Cada otoño, los responsables de marketing se preparan para una de las conversaciones más importantes del año. Los planes de marca se cierran, las ambiciones de crecimiento se someten a examen y las peticiones de inversión adicional en marketing pasan por el escrutinio de Finanzas, del CEO y, en muchas empresas, de todo el comité de dirección.

Cuando se toman decisiones sobre inversión en marketing, la verdadera conversación rara vez gira en torno al marketing. Los equipos directivos están tomando dos decisiones a la vez: deciden si esa marca concreta merece una mayor parte de los recursos de la compañía que todas las demás oportunidades de inversión que compiten por ellos; y, al mismo tiempo, evalúan el criterio de quien formula la petición. ¿Entiende este profesional del marketing cómo crea valor nuestro negocio o se limita a defender un presupuesto de marketing?

Esto es crucial: un caso de inversión convincente puede conseguir recursos adicionales para la marca y, a la vez, reforzar la credibilidad del responsable de marketing como alguien preparado para asumir responsabilidades de liderazgo más amplias. Un caso débil puede producir el efecto contrario. La marca sale de la reunión con una financiación insuficiente, mientras el profesional del marketing ha reforzado su imagen de especialista competente, pero no de líder empresarial.

Después de participar en más ciclos de planificación anual de los que quisiera recordar, he observado que quienes logran convencer de forma sistemática rara vez se apoyan únicamente en argumentos de marketing. En su lugar, responden a las cuatro preguntas que CEOs y CFOs se hacen instintivamente cada vez que evalúan una solicitud de inversión adicional en marketing.

1. ¿Por qué esta marca?

Los casos de inversión más sólidos comienzan por establecer el papel estratégico de la marca.

Todo equipo directivo sabe que solo unas pocas marcas generarán una parte desproporcionada del crecimiento futuro, ya sea en el conjunto del negocio o dentro de un mercado concreto. Si su marca es una de ellas, la conversación deja de ser sobre presupuestos de marketing. Pasa a centrarse en cómo impulsar un activo estratégico en el que la empresa no puede permitirse invertir por debajo de lo necesario.

Los mejores profesionales del marketing también resisten la tentación de razonar únicamente desde la perspectiva de su propia marca. En cambio, sitúan su recomendación dentro de la cartera global de la compañía. Explican por qué esa marca merece recursos adicionales y, al mismo tiempo, demuestran el criterio necesario para reconocer cuándo otra marca debe, con toda lógica, tener prioridad.

Ese cambio sutil transforma toda la conversación. La petición deja de percibirse como la defensa que hace un brand manager de «su» presupuesto y pasa a verse como la recomendación de un líder empresarial sobre dónde debería invertir la compañía a continuación.

2. ¿Por qué ahora?

Incluso el caso de negocio más sólido resulta más difícil de defender si no existe una razón convincente para invertir este año en lugar del próximo.

Por eso, los profesionales del marketing más persuasivos explican por qué el negocio disfruta en ese momento de una ventaja competitiva que merece aprovecharse al máximo. Un ejemplo es una publicidad que supera sistemáticamente a la de los competidores en los tests previos al lanzamiento. Esto revela algo más que una campaña acertada: sugiere que la empresa ha desarrollado una ventaja competitiva temporal.

La misma lógica se aplica a una innovación con verdadero potencial comercial, a una categoría que atraviesa un momento de dinamismo excepcional o a una marca que ya crece por encima del mercado. En todos estos casos, retrasar la inversión tiene un coste de oportunidad cuantificable, porque las condiciones actuales son inusualmente favorables.

La conversación deja de plantearse como «necesitamos más inversión en marketing» y pasa a ser «este es el momento en el que una inversión adicional tiene más probabilidades de generar retornos superiores». Ese es el lenguaje de la ventaja competitiva y del retorno de la inversión: el lenguaje que CEOs y CFOs hablan de forma natural.

3. ¿Por qué invertimos menos —o más— que nuestros competidores?

Muchos profesionales del marketing abren las discusiones presupuestarias con una queja habitual: nuestros competidores gastan más que nosotros.

Por sí sola, esa comparación dice muy poco. Las marcas más grandes gastan naturalmente más porque generan mayores ventas o beneficios. Por tanto, la inversión publicitaria en términos absolutos es una medida deficiente del compromiso competitivo.

Una comparación mucho más reveladora es la intensidad de la inversión en marketing. ¿Qué parte de cada euro generado se reinvierte en la marca?

Esta medida permite saber si la empresa está realizando un esfuerzo estratégico comparable, en lugar de limitarse a firmar cheques de menor importe. También aporta una señal valiosa sobre el mercado. Si varios competidores reinvierten de forma sistemática una mayor proporción de sus beneficios en la categoría, están expresando implícitamente su confianza en el futuro de esta. Eso no significa necesariamente que tengan razón, ni que su empresa deba seguirlos ciegamente. Pero sí debería suscitar una conversación estratégica importante: ¿están viendo nuestros competidores oportunidades que nosotros estamos subestimando?

Una vez más, la conversación se aleja de los presupuestos publicitarios y se desplaza hacia la lógica económica de la competencia, un lenguaje que cualquier comité de dirección entiende.

4. ¿Por qué no invertir en otra cosa?

Antes o después, toda discusión presupuestaria desemboca en la misma pregunta.

Si la empresa invierte un euro más, ¿por qué debería destinarlo a esta marca y no a otra marca, otro mercado, una nueva fábrica o un proyecto de transformación?

Los mejores profesionales del marketing responden a esa pregunta con datos, no con entusiasmo. No se limitan a demostrar que el marketing funciona, sino que un euro adicional invertido en esa marca probablemente generará un retorno superior al de ese mismo euro invertido en otra parte. Puede deberse a que la marca genera márgenes superiores a la media, a que anteriores incrementos del apoyo de marketing se han traducido sistemáticamente en crecimiento rentable, y a que los análisis comerciales indican que la marca sigue recibiendo una inversión insuficiente y que un gasto adicional probablemente generaría retornos atractivos.

Estos no son argumentos de marketing. Son argumentos de asignación de capital. Transmiten a Finanzas que la petición no consiste en gastar más dinero, sino en invertir allí donde la compañía tiene más probabilidades de crear valor.

Evite los argumentos que entregan a otros el control de la conversación

Un número sorprendente de peticiones presupuestarias se complica mucho más de lo necesario.

No porque la recomendación sea equivocada, sino porque el primer argumento entrega de inmediato el control de la conversación a otra persona.

Imagine que presenta su solicitud presupuestaria ante el comité de dirección.

Empieza diciendo:

«Nuestros competidores gastan más que nosotros».

El CFO responde:

«Quizá puedan permitirse gastar más porque su negocio es más rentable. ¿No deberíamos resolver primero ese problema mediante precios más altos y algunas reducciones de costes?»

Su argumento no ha avanzado ni un centímetro. La conversación ya no trata de inversión en marketing, sino de si mejorar los márgenes crearía más valor que aumentar el gasto de marketing y de cuál sería la mejor manera de conseguirlo.

Usted continúa:

«Nuestra última innovación necesita apoyo publicitario».

Entonces el CEO pregunta:

«Si los clientes necesitan tantas explicaciones, ¿es la propuesta realmente lo bastante convincente?»

En lugar de hablar de inversión, ahora está defendiendo la propia innovación.

Prueba con otro argumento:

«Construir una marca requiere tiempo».

Finanzas formula la pregunta obvia:

«Entonces, ¿por qué no esperar hasta el año que viene? Hoy tenemos prioridades más urgentes».

Su argumento ha desplazado la inversión de «esencial ahora» a «puede esperar».

Por último, recurre a una apelación emocional:

«No podemos permitirnos exprimir esta marca».

La respuesta llega como una bofetada:

«¿Por qué no? ¿Ha comparado esta inversión con todas las demás oportunidades que compiten por los mismos recursos? ¿Cómo sabe que esos recursos no crearían más valor en otro lugar?»

Ninguna de estas respuestas es irrazonable. Son exactamente las preguntas que los directivos cobran por hacer.

Estos argumentos de marketing invitan a objeciones difíciles de superar sin transmitir la impresión de que Marketing defiende sus propios intereses, en lugar de asesorar al negocio sobre el mejor uso de los recursos de la compañía.

Los profesionales del marketing más ingenuos suelen salir frustrados de estas reuniones y concluyen que el CEO o el CFO «simplemente no cree en el marketing ni en nuestra marca». Esa interpretación pasa por alto lo esencial. Los directivos no buscan creyentes. Buscan personas capaces de formular recomendaciones de inversión rigurosas en nombre de todo el negocio.

Audiciones para puestos de liderazgo

La temporada de presupuestos no consiste únicamente en defender la inversión en marketing. Es uno de los pocos momentos del año en los que los profesionales del marketing pueden demostrar algo mucho más amplio: su capacidad para formular recomendaciones de inversión que sirvan a los intereses de todo el negocio y, al hacerlo, demostrar una comprensión genuina de cómo crea valor la empresa.

Por eso estas conversaciones determinan algo más que el plan de marketing del próximo año. También determinan carreras.

Las discusiones presupuestarias nunca tratan solo de presupuestos. Son audiciones para ocupar puestos de liderazgo.

François Bazini ha sido Chief Marketing Officer en varias grandes compañías internacionales de gran consumo, entre ellas Suntory, Danone, y PepsiCo. Anteriormente fue consultor de estrategia en BCG.