Las direcciones de marketing hace ya muchos años que no tienen una temporada tranquila. Prácticamente, desde el 2007. Pero ahora se enfrentan a una tormenta casi perfecta, aunque por experiencia sabemos que cualquier situación es susceptible de empeorar.

Pero, al mismo tiempo, estas direcciones tienen una oportunidad única para demostrar el gran valor que son capaces de aportar a las compañías, valor puesto en duda muchas veces, y especialmente en este país nuestro donde una empresa de 1.000 empleados puede llamarse TRANSPAGOSA o cualquier cosa peor, y quedarse tan ancha.

Esta tormenta tiene tres componentes con los que lidiar: inflación, equilibrio branding/promociones (largo/corto plazo) y sostenibilidad/márgenes.

Si estos retos reunidos no hacen que un CEO sea consciente de la importancia de contar un potente departamento de marketing, ya ninguna otra circunstancia lo hará.

La inflación

Primera dificultad: se ha perdido la experiencia previa para enfrentar este reto. Tantos años de inflación bajísima, incluso negativa, impiden echar mano de planes anteriores para enfrentarse a una situación de inflación galopante en la que consumidores y empresas se encuentran con un incremento de gastos y costes inesperado y como no se recordaba. Las multinacionales pueden exportar sus experiencias desde países tradicionalmente inflacionarios, y estoy seguro de que lo harán, pero no será tan fácil trasladar sus aprendizajes porque allí el consumidor ya lo tiene asumido. Aquí, estamos empezando. El resto de las compañías lo tiene más complicado

Ante esta situación y la crisis que va a generar, hay una primera decisión ante tres alternativas que excede la responsabilidad de las direcciones de marketing (me inspiro aquí en un artículo de Mark Ritson) y que debería adoptarse más arriba: centrarse en el margen, dándole prioridad a los socios capitalistas o al mercado continuo; hacerlo en la penetración, dándole prioridad al futuro sobre el presente, a costa de los márgenes actuales; o primar el valor para el consumidor (BTC) o cliente (BTB), dándole prioridad al I+D y la preferencia de marca, también sobre el corto plazo.

Un director general o un CEO podría pedir las tres cosas a la vez, pero eso sería asegurarse el fracaso en todas ellas.

¿Cómo mantener el valor para el consumidor? La comunicación por sí sola es una vía, pero no la más importante. El I+D, el replanteamiento del packaging (sin caer en la demonizada reduflación), de la cadena de costes y de la distribución, parecen caminos más directos para demostrar que la marca piensa y se alinea con las necesidades de un consumidor con poder adquisitivo menguante.

En este reto, un análisis de los datos del consumidor en aspectos tan críticos como la elasticidad de la demanda ante el precio, o la posibilidad de utilizar precios flexibles apoyados en IA estarán presentes en muchas estrategias. Pero también un análisis amplio de lo que se considera competencia más allá del sector concreto donde se opera, ya que sin duda el consumidor va a hacer una recolocación de sus menguados recursos y hay que saber cómo afectará eso a cada categoría. No solo compiten los restaurantes con la comida para hacer en casa, sino con los viajes o los gimnasios, por poner un ejemplo.

Y hablando de competencia, de momento ya se apuntan ganadoras pase lo que pase: las marcas de la distribución.  También van a estar sometidas a la misma tensión de la inflación, pero tienen más capacidad de contacto. Quizás su punto flaco esté en su mayor necesidad interna de mantener los resultados, frente a los grandes del gran consumo, que suelen tener planes muy bien establecidos para actuar en tiempos de crisis. Bonita batalla.

'Branding' versus promociones

Esta es la eterna falsa alternativa. Ya sabemos que la supremacía digital ha llevado a muchas marcas a poner demasiados huevos en la cesta del corto plazo y el performance marketing, en detrimento del valor de su marca y su rentabilidad a medio y largo. La tentación de centrarse en la oferta adecuada, a la persona adecuada en el momento adecuado es muy vieja. Era la principal promesa del marketing directo y sobre todo del marketing promocional y el merchandising (lo que en todo el mundo menos aquí, quiere decir actividad en el punto de venta) hace 40 y más años. Pero igualmente vieja es la constatación de que, para que funcione una promoción, la marca tiene que estar presente en la cabeza de los consumidores. Los seguidores de Byron Sharp y el Ehrenberg-Bass Institute, forjadores de los conceptos de saliencia de marca y brand availability, son ya muchos en el mundo, pero diría son muchos más los creyentes a ciegas en el performance marketing. Los primeros no olvidan que si no conquistan nuevos clientes y mantienen la presencia de la marca en su cabeza estarás en serios problemas en pocos años y, por tanto, no han dejado de creer en los grandes medios incluidos los digitales (siempre que tengan dinero suficiente para ello) y en una creatividad sobresaliente que les permita acortar la planificación, mientras que los segundos lo fían todo a una férrea selección del target y esfuerzos ímprobos en la optimización del famoso funnel. La receta del éxito es viejísima también. Solo hay que seguir lo que aprendieron a fuerza de prueba y error las compañías de respuesta directa, famosas por no desperdiciar un euro: combinar campañas de marca con campañas de performance. Y para qué insistir en los estudios académicos realizados tras todas las crisis y que terminan sin excepción por concluir que quienes se volcaron en el corto plazo acabaron perdiendo mucho terreno sobre los que no se olvidaron del largo plazo. Lo de “para qué insistir” es retórico, lo reconozco, porque estoy convencido de que hay muchas compañías que no los conocen o los ignoran.

Sostenibilidad versus márgenes

Y quien dice sostenibilidad dice propósito. Es un tema también de la máxima actualidad en los círculos del marketing a escala internacional. Investigaciones bien planteadas muestran que calidad/precio y servicio siguen estando enormemente por encima del propósito en la lista de preferencias de los consumidores, a pesar de lo que tantos DM han creído. Incluso algo que nos rodea tan obsesivamente como la sostenibilidad es lo más importante solo para el 37% de los compradores de todas las edades.

No obstante, si una compañía ha comprobado que el propósito (incluida la sostenibilidad) es rentable, no hay razón para abandonarlo. Pero hay que reconocer que, si ya resulta complicado orquestar una combinación de marca con performance, aun parece un reto mayor combinar propósito con performance, al menos en comunicación. No me extrañaría que pasemos de propósitos concretos y rebuscados al propósito de respaldar la maltrecha economía de los consumidores con acciones promocionales o de precio de alto riesgo en la cuenta de resultados presente y futura.

Pero la cuestión trasciende con mucho la comunicación: ¿Cómo afectará la crisis a las promesas de mejora en la sostenibilidad de las compañías? Estos planes suponen comprometer inversiones millonarias durante muchos años, que se pensaban repercutir de una manera u otra en los precios. Hacer que sean apreciadas por unos consumidores con el “modo de optimización de presupuesto” activado tampoco será tarea sencilla.

Y los corolarios

En este pequeño recorrido no hay sitio para muchos asuntos laterales tan importantes como los citados. Por ejemplo, la gestión de los costes a todos los niveles de la compañía. Mantener los márgenes con materias primas y energía en lo alto de la ola inflacionaria va a suponer una enorme presión para los departamentos financiero, de compras y, por supuesto, de recursos humanos de las empresas de bienes de consumo. Por el pasado sabemos que la primera tentación será recortar el presupuesto a los colegas de marketing. Justo cuando sus equipos van a necesitar más que nunca de talento interno y externo que, por cierto, hay que remunerar. Preveo duras batallas en los comités de dirección. Un argumento reciente por si ayuda a los DM: según un reciente informe de Nielsen, el 50% de los planes de medios se dejan en el camino un 50% por ciento del ROI posible por invertir un 50% menos de lo recomendable. A efectos de ROI, dice, es mucho más dañino quedarse corto que pasarse.

Acerca de esto, la nueva top marketer de Pepsico, Jane Wakely durante el Festival de Cannes clamaba ante Marketing Week por una estandarización y reducción de las métricas de medición del éxito en marketing. Así como los CFO, argumenta, comparten en todo el mundo unas métricas para hacer entender la situación financiera de la compañía, los DM del mundo deberían ser capaces de reducir las más de 140 métricas que, según la DMA, utilizan con frecuencia para medir su desempeño, a una cantidad manejable pero significativa ante los comités de dirección. Solo con eso, dice Wakely, los departamentos de marketing ganarían enormemente en credibilidad.

Quizás este sea un buen momento para trabajar en ese sentido desde los foros del marketing en España.

 

David Torrejón 

Publicitario y periodista

Consejero de la Asociación de Marketing de España (AMKT)