Miguel López Quesada

Puedes leer el reportaje completo en el Nº 1617 de 'Anuncios'

por Sonia Aparicio

¿Cuáles son las principales reglas que deben guiar la comunicación en una crisis de esta magnitud?

Miguel López-Quesada. – A diferencia de las crisis endógenas, que las crean las propias empresas, esta es una crisis exógena: ninguno de los que la estamos sufriendo la hemos provocado. Y todos somos víctimas: las empresas, los gobiernos, los individuos, la gente en general… La primera comunicación que tenemos que hacer es de empatía, de proteger primero la salud. Y en ese sentido, las empresas tienen que pensar primero en sus trabajadores; la sociedad, en los ciudadanos; los ciudadanos, en los colectivos más vulnerables (los mayores y los que tienen más riesgo para su salud). En una segunda etapa, es necesaria una comunicación de proximidad para crear comunidad, porque el distanciamiento social no nos puede llevar a la desconexión entre nosotros. Aquí estamos viendo una comunicación emocional: lo vimos con los aplausos, que son espontáneos pero que ya se han convertido en rutinas, a un horario determinado, los medios conectan para informar de ello, la gente lo cuenta en redes sociales… También hemos compartido gratis mucho contenido de pago: conciertos, exposiciones, suscripciones abiertas… Todo esto ha creado conexiones entre nosotros dentro del confinamiento. En tercer lugar, información de servicio: la gente está aprendiendo muchas cosas y palabras nuevas que se van interiorizando y ya forman parte de nuestra vida: todos hablamos de desescalada, de la curva, hemos aprendido cómo lavarnos bien las manos, cómo ponernos bien la mascarilla o cuál es la distancia social de seguridad para no contagiarnos y no contagiar. La cuarta es una comunicación más motivacional, más aspiracional: todo aquello que nos hace visualizar que volvemos a salir a la calle, a trabajar, asumiendo que volveremos a recuperar nuestra vida, con todos los matices que queramos porque nada será igual. Son cuatro reglas para la comunicación, que no necesariamente tienen que darse cronológicamente.

A. – ¿Y respecto a la comunicación interna? ¿Se le presta la atención que merece?  

M.L. – En esta crisis, la comunicación con tus empleados es más importante que cualquier otra. Porque lo primero que tienes que hacer es darle a tus equipos la información necesaria para vivir esta situación desde la máxima seguridad: procedimientos, protocolos, consejos de autoprotección en el trabajo… También nos están dando esta información a los ciudadanos, como si fuéramos la gran plantilla de este país que es España. La comunicación interna es más necesaria que nunca porque muchas empresas se está enfrentando a una situación para ellas novedosa: el teletrabajo. Muchísima gente no está en su centro de trabajo habitual, donde normalmente había una comunicación formal e informal en las salas de reuniones, en las máquinas de café, en el comedor… Con las fábricas y oficinas cerradas, casi todos estamos conectándonos a través de videoconferencias, chats y otros muchos canales que no son los habituales. Todo eso requiere un esfuerzo de engagement para mantener a la gente vinculada. Algunos incluso ya se han desvinculado porque forman parte de ERTEs que les han desconectado del día a día del negocio y de sus empresas. A toda esa gente hay que mantenerla vinculada.

A. –  Este es un claro ejemplo de que las líneas que tradicionalmente hemos trazado entre la comunicación interna y la externa son más artificiales que naturales.

M.L. – Así es. La comunicación es una. Yo cada vez distingo menos entre la comunicación externa y la interna porque las barreras se han difuminado mucho. Hoy un empleado recibe una información a través del twitter de su empresa, lee noticias de su compañía en los medios, recibe whatsapps y está continuamente sometido a impactos de su empresa desde múltiples canales. De manera que ya no es tan fácil distinguir qué viene de dentro y qué viene de fuera. 

A. – Desde su puesto como presidente de Dircom, ¿qué medidas innovadoras conoce que se han puesto en marcha durante esta crisis? ¿Y en Gestamp? 

M.L. – Está siendo muy claro el uso del webinar como herramienta de comunicación que ha sustituido a los eventos presenciales, porque en este momento no tenemos alternativa, y con muy buenos resultados: estamos todos delante de una pantalla en nuestras casas y el nivel de concentración es superior a la media. También se ha hecho evidente que la gente puede trabajar sin estar en el mismo entorno físico, lo que va a permitir la deslocalización de funciones y trabajar en remoto. En China, gran parte de la comunicación de las empresas con sus trabajadores se ha centralizado en Wechat, que aúna las ventajas de la mensajería con funciones de redes sociales. Con esa herramienta hemos hecho, por ejemplo, la toma de los datos de salud de todos nuestros empleados, que todos los días reportaban, teniendo informes precisos cada día de cuánta gente teníamos de baja, en cuarentena o trabajando en las plantas. Los grupos de Facebook privados también permiten una interactividad muy superior a otras redes sociales, pero con un carácter cerrado. En otros casos se está usando mucho Whatsapp para comunicación interna.

En Gestamp hemos puesto en marcha podcasts (que no usábamos normalmente) porque cuando las fábricas están cerradas y la gente no puede acudir a su trabajo, todos los canales de comunicación interna habituales (pantallas, intranet, etc.) pierden su eficacia. Puesto que el acceso a la intranet no siempre es fácil fuera del entorno corporativo, la solución está siendo llegar a ellos y facilitar el acceso a la información a través de canales abiertos de soporte web (Youtube, Ivoox, Instagram, Facebook).

Estamos viendo también ejemplos de programas pseudotelevisivos en los que se han hecho consultas médicas a los empleados y ofreciendo consejos; uso generalizado de redes sociales para llegar a públicos externos e internos de una manera simultánea; uso de SMS push, que parecía muy en desuso. Y, por supuesto, todo lo que tiene que ver con el streaming: discursos motivadores, sesiones de información….

A. – Pero muchas de estas herramientas ya se utilizaban. ¿Qué ha cambiado?

M.L. – No son canales nuevos, pero sí es un nuevo uso de canales que ya existían. Lo realmente novedoso es la hibridación de la información corporativa con las redes sociales públicas, que tienen más riesgo de seguridad y de filtración de información sensible o confidencial. Son canales mucho más abiertos y, por lo tanto, mucho más expuestos, pero ha sido la manera de llegar a una audiencia que está muy desagregada, que está en confinamiento y que no siempre tiene fácil acceso a las intranets o a los canales corporativos seguros. Y el teléfono móvil se ha consolidado como un canal de comunicación absolutamente imbatible, al tiempo que estamos viendo una cierta cesión de privacidad a cambio de una mayor sensación de seguridad: aceptas revelar tu geoposicionamiento o la cesión de tus datos de salud a las autoridades porque asumes que la protección de la salud es un bien general mucho más importante que está por encima de la privacidad. 

A. – ¿Cómo se entrena a las organizaciones y a sus directivos para que sean conscientes de los riesgos reputacionales, operacionales y, por tanto, también económicos, que pueden afectarles en cualquier momento?

M.L. – Las empresas deben tener sensibilidad sobre lo importante que es cuidar y gestionar su reputación, y la gestión de crisis es el momento en el que la reputación tiene un riesgo mayor. En cuanto desarrollas esa sensibilidad, lo primero que te preguntas es “¿qué y cómo podría hacer yo para intentar gestionar la reputación en un momento de crisis?”. Lo primero, siempre, son las tareas preventivas: interiorizar tus propios riesgos. Eso está ya muy asimilado en empresas que cotizan porque tienen que hacer sus mapas de riesgos; pero también lo pueden y lo deben hacer una pyme, una entidad no gubernamental y una gran empresa: identificar sus riesgos, definir cuáles son las maneras de actuar ante ellos y quiénes son las personas que deben gestionar cualquier incidencia, que es lo que llamamos comité de crisis. Y, una vez definido esto, conviene hacer gimnasia: entrenamiento, simulacros, formación de portavoces… En cuanto se tiene interiorizado que la crisis es algo para lo cual tienes que prepararte, la sensación es que tienes muchas más crisis. Ahora los directivos se dan cuenta de qué puede ser una crisis; eso antes pasaba desapercibido.

A. – ¿Es el coronavirus un claro ejemplo de falta de anticipación?

M.L. – Sí. En este caso, lo que hemos vivido tiene una explicación psicológica. Una de las principales barreras que hay que superar en la gestión de crisis es que no queremos pensar en el peor escenario. Y es muy importante ponerse en lo peor y prepararse para ello: qué es lo peor que te esperas —que ojalá no pase— y empezar a trabajar como si eso fuera un escenario viable. En el caso del coronavirus, todo el mundo quería pensar que esto no podía complicarse tanto. Primero era un tema solo de China. Luego, de Italia. Después, España, el caso británico, Brasil, México. Casi nadie quiere pensar en el peor escenario y que las cosas pueden llegar a ponerse realmente mal. Es una protección mental de nuestro cerebro para darnos cierto confort. Y en el caso de la gestión de crisis es todo lo contrario: no querer pensar en el peor escenario nos hace no estar preparados para ello y, por lo tanto, todo lo que pasa cuando se van complicando las cosas genera frustración, sensación de vértigo, de estar superados y no poder abarcarlo. Estamos a la defensiva en vez de con cierta sensación de control y de saber qué teníamos que hacer de haber estado preparados para el peor escenario.

A. – Hemos visto en los medios que la gestión alemana del COVID-19 ha sido mucho más eficaz que la de otros países, entre ellos España.

M.L. – La diferencia entre cómo lo ha gestionado Alemania y el resto del mundo es que en el año 2012 ellos habían hecho un simulacro y un plan estratégico de acción ante una epidemia muy parecida. Habían diseñado todo lo que había que hacer llegado el caso. Ellos mismos son críticos con que algunas cosas no las habían llegado a completar, como hacer acopio de material de protección, EPis o respiradores suficientes; pero aun así, lo más importante de ese simulacro es que se habían preparado mentalmente, habían asumido que esto podía ocurrir. Y cuando ya lo tienes asumido, gestionarlo es más fácil que cuando en tu mente no lo habías interiorizado.

A. – La comunicación en general —incluida la publicidad y el marketing— se enfrenta a un gran reto en estos momentos, no solo por la crisis económica y empresarial que afecta a todos los sectores, sino a la hora de definir claramente los objetivos y los mensajes. ¿Es momento de hacer publicidad?

M.L. – Hay una gran diferencia entre ser oportunista y ser oportuno. Aquello que sea superfluo es algo que en general deberíamos ahorrarnos. Casi todo el mundo ha hecho una comunicación muy similar: esto es muy importante, esto nos conmueve a todos y estamos haciendo muchas cosas para intentar solucionarlo, con un punto de esperanza. Algunos le dan un toque más comercial, pero no es momento de poner tu marca en la cabeza del público, ahora no. En este sentido, me parece brillante la campaña de Bankinter, muy diferente en lo creativo y en el concepto. Habla del dinero, de lo que el consumidor espera y lo que entiende que es el dinero. Han hecho una campaña desde el lado del consumidor y mucho menos desde el lado de la marca. También estamos viendo campañas institucionales como un gesto hacia los medios que les permita mantener cierta inversión publicitaria en este momento tan crítico. Pero muchas marcas están haciendo spots totalmente prescindibles.

A. – Es el momento de demostrar valores. ¿Cómo hacerlo empresarialmente cuando las cuentas de resultados de empresas de todo tipo y de todos los sectores van a experimentar un cataclismo sin precedentes? ¿Cómo hablarle de valores a empresas pequeñas que ahora están luchando por no quebrar?


M.L. – Las empresas y las marcas siempre pueden ser un referente, independientemente de su tamaño, si lo que comunican tiene que ver con su propósito y con su misión. Normalmente pensamos que las empresas más grandes tienen la misión más clara, pero no es verdad. Un ejemplo muy claro está siendo todo el sector del transporte: la mayoría no tienen marca, muchos son autónomos, propietarios de su propio camión o furgoneta, que trabajan en red para dar servicio a mucha gente. Ellos hoy se sienten una parte muy importante para que nuestra vida no pare: mensajería, transporte a domicilio, el pequeño comercio de alimentación que no ha cerrado… Son actividades que se han considerado esenciales. La comunicación que realmente funciona es la comunicación de propósito y de misión, conecta muy bien con las audiencias y con los públicos, al margen que de seas una empresa más grande o más pequeña.


A. – ¿Cuáles son las crisis más graves que usted ha vivido?

M.L. – En general, todas las que tienen que ver con el bien más preciado, que es la vida: intoxicaciones alimentarias de productos de gran consumo que en algún caso han supuesto fallecimientos, accidentes de aviación, ferroviarios, de cruceros, retiradas de productos farmacéuticos o alimentos infantiles que han tenido efectos colaterales y que han provocado incluso la muerte, sistemas médicos que esperas que te salven pero tienen el efecto contrario. Siempre hay que preguntarse qué está en juego; y la respuesta es lo que determina el nivel de gravedad y prioridad de esa crisis: si se trata de un punto o dos de cuota de mercado o que el producto estrella pierda rentabilidad; si te juegas tener que hacer frente a una multa o una pérdida económica… Todo eso se puede sobrellevar. Pero, claramente, cualquier crisis que ponga en juego la vida de las personas tiene prioridad 1 y lo que es inaceptable es que una empresa o una institución o un gobierno no haga todo lo posible para evitar ese daño. La gente puede aceptar los errores, pero no puede aceptar las mentiras. La gente acepta que se tomen decisiones, que no sean las acertadas y que se equivoquen. Pero lo que la gente no puede aceptar, y lo penaliza mucho, es que sabiendo que  algo no era correcto, no hayas hecho algo para arreglarlo o que hayas hecho algo para que no se sepa.   

Reportaje publicado en la revista Anuncios, que abre sus contenidos a todo el público durante el periodo de confinamiento del Covid19. Puedes suscribirte aquí.