La agilidad organizativa es un concepto que ya está firmemente arraigado en las prácticas de muchas organizaciones y que se propone en numerosos programas de formación. Un estudio reciente de McKinsey demuestra que la rentabilidad operativa de las empresas ágiles es un 30% superior a la de las organizaciones que no lo son.

¿Qué significa realmente ser ágil para una compañía? ¿Qué herramientas y técnicas pueden asociarse a ello? Nos acercamos a esta práctica de la mano de dos expertos: Diana Jiménez y Jean-Sébastien Lacam.

La agilidad organizativa, concepto cada vez más de moda en las organizaciones, y sin embargo propuesto hace más de 30 años por numerosos investigadores, se renueva y transforma constantemente en un contexto de mercado cada vez más incierto.

Precisamente para superar este difícil entorno económico marcado por la rapidez de los cambios, la fuerte incertidumbre y la hipercompetitividad, las empresas deben encontrar la manera de aprovechar las oportunidades que se les ofrecen, en particular desarrollando su capacidad de reacción. Como explica Jean-Sébastien Lacam, profesor e investigador en Estrategia y Gestión de ESSCA, la agilidad “es una nueva capacidad de una organización para anticipar con precisión todos los cambios y evolucionar, transformarse de forma coordinada para alcanzar sus nuevos objetivos y desarrollarse, pero esto se hace con las partes interesadas, los empleados, que desempeñarán un papel esencial”.

Agilidad significa adoptar nuevos procesos y prácticas; e implica cierto grado de riesgo, cuestionamiento y desafío. Significa no tener miedo a ponerlo todo patas arriba, a pivotar, a empezar de cero o incluso a detener el proyecto.

Este cambio de mentalidad no es fácil para algunas organizaciones o empleados, que están convencidos de que conocen al dedillo a sus clientes y su entorno de mercado. Requiere que abandonen ciertas creencias y prejuicios que a veces están arraigados en la cultura organizativa.

Las startups han comprendido claramente esta actitud flexible y abierta a su entorno, esta consideración de la voz del cliente y de las partes interesadas en el diseño de su oferta. Incluso forma parte de su ADN. Pero, ¿y los grandes grupos? ¿Cómo pueden demostrar agilidad organizativa cuando tienen más de 10.000 empleados, repartidos en decenas de departamentos y países? Según Diana Jiménez, fundadora de Weji Lab, lo primero que hay que hacer es dar autonomía a los equipos confiando en los directivos, que a su vez harán lo propio con sus equipos. Así se reforzará la motivación de los empleados, que se desarrollará en una mentalidad cada vez más abierta a la inteligencia colectiva.

Estas habilidades interpersonales deben desarrollarse dentro de la organización. Spotify es un buen ejemplo de ello. Una de las principales empresas de streaming de música del mundo aboga por trabajar de forma autónoma en pequeños equipos llamados escuadrones de proyectos. No hay necesidad de informar periódicamente a los superiores; los proyectos simplemente tienen que estar alineados con otros equipos y con la estrategia general de la empresa.

Herramientas para la igualdad

Numerosos cursos ofrecidos por escuelas de negocios y universidades para estudiantes, y por consultorías para empresas, pretenden culturizar a los individuos hacia los métodos ágiles.

Scrum, hackathon, SAFe, lean, design thinking, innovación abierta, cocreación, facilitación, etc. son enfoques que aportan las claves metodológicas y de mentalidad indispensables para implantar la agilidad en una empresa. Además, estas herramientas favorecen la transmisión de conocimientos y experiencias entre las personas.

Según Diana, también es importante no olvidarse de programar sesiones de feedback, para iterar y pivotar con rapidez: “El Covid nos ha demostrado que ahora no se puede hacer nada a largo plazo. Hoy tenemos que ser capaces de cambiar procesos, gestionar equipos de forma diferente y administrar presupuestos a corto plazo, aunque tengamos una visión a largo plazo”.

El credo de Tesla es favorecer los ciclos cortos con un desarrollo iterativo, y ha puesto patas arriba los códigos de la industria automovilística aplicando, entre otras cosas, los preceptos de agilidad a sus equipos de desarrollo. Trabajando con ciclos muy cortos, con tres modelos de vehículos lanzados en seis años, la empresa también escucha atentamente a sus clientes, con los que cultiva un diálogo permanente.

Uno de los factores clave del éxito de la agilidad organizativa es precisamente eso, escuchar a sus interlocutores y cocrear valor con ellos. Interesarse por las prácticas de otras culturas y mezclar géneros, generaciones y orígenes étnicos también puede aportar una nueva perspectiva a ciertos temas y fomentar el aprendizaje mutuo.

Este aprendizaje puede tener lugar en espacios distintos del lugar de trabajo. Romper la rutina alejándose de la oficina puede tener un efecto positivo en los participantes que se encuentran lejos de su zona de confort. Tendrán que adaptarse, mostrar flexibilidad y capacidad de adaptación mientras comparten sus conocimientos de forma colectiva. Puede ser interesante instalar temporalmente en terceros lugares (fablabs, living labs, espacios de coworking, cafés sociales, etc.) espacios abiertos donde todo el mundo pueda ir a trabajar, reunirse e intercambiar ideas, en un ambiente agradable.

¿Qué futuro les espera a estos métodos?

Los preceptos de la agilidad incluyen la inteligencia emocional y la intuición. Estas nociones hacen pensar en el desarrollo de relaciones más interpersonales y en la vertiente emocional y sensorial entre los individuos. Puede que sea necesario hacer hincapié en estas orientaciones para desarrollar una mayor agilidad organizativa en determinadas organizaciones.

Según Diana Jiménez, “necesitamos crear otros tipos de contacto, más corpóreos, más sensoriales, para poder dejar atrás el lado relacional y resaltar el aspecto emocional en nuestros intercambios”.

Además, según Jean-Sébastien Lacam, la agilidad también puede ayudar a las empresas a preparar a sus equipos para responder a las crisis y ayudarles a adaptarse a los cambios económicos que se producen cada vez más espontáneamente. Pero para ello se necesitan competencias y conocimientos, además de habilidades interpersonales.

¿Cómo formar a los empleados o enseñarles estas competencias que apelan a su capacidad de comunicación, inteligencia emocional y empatía? Jean-Sébastien nos dice que “para enseñar este tipo de áreas (nota del editor: agilidad organizativa), la frontera entre la escuela y la empresa debe ser cada vez más estrecha y porosa”.

Además de combinar teoría y práctica mediante ejercicios y juegos que pongan de relieve las dificultades a las que pueden enfrentarse los directivos y las soluciones que pueden encontrarse, Jean-Sébastien quiere proponer otro enfoque más cercano al día a día de las empresas. Pondría salas de reuniones a disposición de los estudiantes y de los empleados de la empresa que desearan asistir a los cursos, y después ofrecería una visita a las instalaciones y departamentos para “poder establecer muy rápidamente el vínculo entre la parte conceptual y la operativa, lo que la empresa de acogida ha puesto en marcha para hacer ágil su organización, proyecto, misión...”.