Trabajé con una profesional de marketing a la que llamaré Zoe. Gestionaba una pequeña marca inglesa de ginebra, pionera en la nueva ola de ginebras artesanales y en pleno crecimiento. Su entusiasmo por los fundadores, la personalidad de la marca y sus primeras comunidades de seguidores era contagioso. Conseguía que otros se ilusionaran con un proyecto que todavía tenía mucho por demostrar.

Su éxito le abrió las puertas de una gran marca internacional.

Pero las conversaciones cambiaron. Para los directores generales de los países, aquella marca no era una promesa ilusionante: era la que sostenía buena parte de las ventas, los márgenes y la estructura de sus negocios. Querían hablar de costes, rentabilidad y formatos adecuados para cada canal. Zoe seguía transmitiendo pasión. Ellos necesitaban respuestas a problemas que su anterior puesto apenas le había exigido resolver. Lo que antes resultaba inspirador podía parecer ahora ingenuo.

Zoe seguía transmitiendo pasión. Ellos necesitaban respuestas. «All bad poetry is sincere»: la mala poesía también es sincera. Su entusiasmo era auténtico, pero no resolvía las preguntas sobre márgenes, costes o formatos. Lo que antes resultaba inspirador ahora dejaba fría a la sala.

Zoe no había perdido su talento. Había cambiado el trabajo para el que ese talento debía servir.

En el artículo anterior abordaba el salto del marketing local al internacional. Hay otra transición igualmente delicada y poco discutida en la gestión del talento: pasar de hacer despegar una marca emergente a dirigir una gran marca consolidada.

Un éxito anterior no define el siguiente trabajo

Imaginemos a quien lleva una marca de 50 a 150 millones de euros. Triplica las ventas, amplía la distribución y consigue que sus novedades generen conversación. La empresa le recompensa entregándole su marca de 2.000 millones.

Parece una decisión impecable. Pero crecer de 50 a 150 millones y de 2.000 a 2.100 millones exige capacidades distintas. El segundo incremento es mayor en términos absolutos, aunque luzca bastante menos en una presentación de talento.

Una marca emergente necesita hacerse conocida y comprada. Su distribución es limitada, sus códigos todavía se están construyendo y pocos consumidores tienen motivos para recordarla. Hay mucho por crear y relativamente poco que proteger.

Este entorno favorece perfiles emprendedores y experimentadores: personas capaces de detectar oportunidades, construir propuestas atractivas, convencer a distribuidores y provocar las primeras compras. Crear una comunidad apasionada puede ser decisivo para lanzar una nueva bebida.

Una gran marca dispone ya de compradores, recuerdos, hábitos, distribución y relaciones comerciales. Su responsable debe hacer crecer ese patrimonio y reconocer qué cambios pueden erosionarlo. Captar atención sigue importando, pero no resuelve por sí solo sus principales problemas.

La empresa también se juega su patrimonio

Aquí el riesgo supera ampliamente la adaptación de Zoe. Una gran marca puede sostener una parte importante de los beneficios de la empresa y de su capacidad para invertir en otros negocios.

Una promoción mal preparada puede perjudicar la confianza y la carrera de una profesional valiosa. También puede deteriorar un activo construido durante décadas. El coste puede aparecer lentamente: menos compradores, menor disponibilidad o una peor percepción de valor, mucho después de que el ascenso haya sido celebrado con entusiasmo.

El peligro aparece cuando se combinan tres elementos: alguien reconocido por cambiar las cosas, una marca que obtiene mucho valor de la continuidad y una organización que espera novedades visibles. Nuevo posicionamiento, nueva agencia, nuevo público, nuevo envase. La actividad se confunde fácilmente con el progreso.

Ninguna de esas decisiones es necesariamente equivocada. El problema es adoptarlas antes de comprender qué funciona. Cambiar códigos reconocibles puede dificultar la compra; multiplicar innovaciones puede distraer recursos del negocio principal. La factura no la paga únicamente quien recibe el ascenso.

La ejecución también cambia de naturaleza

Una marca emergente necesita que sus recursos limitados llamen la atención y generen prueba. Un lanzamiento o una colaboración inesperada pueden abrirle espacio donde antes no existía.

En una marca consolidada, ejecutar suele exigir priorizar a escala. Decenas de referencias, promociones y proyectos compiten por la atención de un equipo comercial sobrecargado. La excelencia puede consistir en hacer menos cosas, traducirlas en instrucciones claras y conseguir que se ejecuten bien en miles de puntos de venta.

Eso requiere disfrutar del trabajo con ventas, operaciones y finanzas. Entender la rentabilidad del surtido, ajustar formatos y precios, mejorar la disponibilidad. También exige creatividad, aplicada a problemas menos fotogénicos que un lanzamiento.

Un envase ilustra la diferencia. Una bebida nueva debe conseguir que el comprador se detenga. Un zumo habitual debe permitirle distinguir sin esfuerzo entre «con pulpa» y «sin pulpa». Destacar y facilitar la compra no siempre requieren las mismas decisiones.

Desarrollar personas sin convertir las marcas en experimentos

La objeción es razonable: los buenos profesionales pueden aprender. Precisamente para eso se amplían sus responsabilidades.

Sí, pero no todo se enseña ni todas las fortalezas se desarrollan por igual. Saber hacer un trabajo, disfrutar haciéndolo y destacar en él son cosas distintas. Las diferencias entre estos puestos también tienen que ver con el temperamento, la personalidad y las inclinaciones profesionales.

Algunos profesionales se crecen ante una página en blanco: imaginar una propuesta, experimentar, asumir riesgos y conseguir que algo nuevo encuentre su público. Otros disfrutan descifrando un negocio complejo, identificando sus verdaderas palancas de crecimiento y movilizando una organización para aprovecharlas. Ambos necesitan creatividad, análisis y capacidad de ejecución, pero en combinaciones diferentes.

Por eso, quizá debamos pensar en dos vías de excelencia dentro del marketing: construir marcas emergentes y hacer crecer marcas consolidadas. No son compartimentos estancos, ni una es superior a la otra. Pero tampoco son peldaños consecutivos de una misma escalera, como si triunfar en la primera preparase naturalmente para la segunda.

Desarrollar talento no consiste en convertir a todos en el mismo tipo de profesional. Consiste también en reconocer dónde puede aportar más cada persona. Para algunas, el siguiente reto será una gran marca madura. Para otras, construir otra marca, abrir una categoría o liderar varios proyectos emergentes.

Marketing y recursos humanos deben preguntarse algo más que «¿qué formación necesita antes del ascenso?». ¿Encaja este trabajo con sus fortalezas? ¿Le atraen sus problemas cotidianos? ¿Queremos ampliar sus capacidades o estamos esperando que cambie de personalidad?

La preparación importa, pero no sustituye al encaje. Y reconocer ese encaje exige dar prestigio y oportunidades a ambas trayectorias. La marca más grande no debería ser el premio automático al éxito anterior, sino una responsabilidad confiada a quien mejor pueda hacerla prosperar.

La mejor persona para qué marca

Volvamos a Zoe. Su éxito anterior era real. La empresa debía ayudarla a desarrollar otras fortalezas, no suponer que aparecerían con el nombramiento.

Las marcas emergentes necesitan construir ventajas. Las consolidadas necesitan renovarse mientras preservan y amplían las que ya tienen. Ninguna misión es superior; tampoco exige exactamente el mismo perfil.

Si aceptamos que marcas diferentes requieren estrategias diferentes, debemos aplicar esa lógica a quienes las dirigen.

Antes de preguntar quién merece la marca más grande, conviene preguntarse qué tipo de profesional necesita esa marca para hacerse más fuerte.